今年2月下旬的NBA全明星赛期间，吴先勇一直在美国篮球界四处奔走，作为李宁公司的市场总监，他在寻找合适的NBA球员做李宁的品牌代言人，以期在将来的NBA比赛中，观众可以看到自己喜欢的球员穿着李宁牌的篮球鞋。
一个月后，李宁与NBA签约的消息在业界传得沸沸扬扬。根据与NBA签定的协议，李宁可以运用许可的NBA球员进行广告宣传，另外，双方还将在中国展开一系列推广篮球的活动。
与热闹的市场宣传活动相比，李宁公司的另一项重要举动显得非常低调，这就是随后进行的供应链管理项目招标。据说，在2005年完成基础性工作后，李宁公司会在2006年追求整个供应链对客户需求的满意程度，而目前所做的招标工作正是李宁在科学供应链管理方式上的积极探索。
在其运营副总经理郭建新看来，将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，是李宁公司为应对细分的专业体育用品市场所做的最好努力。
品牌策略转型
上市前期，《华尔街日报》的一篇报道戳到了李宁公司的痛处，这篇报道揶揄李宁的产品是在“休闲”和“运动”之间摇摆不定的“二五仔”，言语间可以看出对李宁品牌发展策略不清晰的讽刺之意。
而到了今年3月18日，李宁有限公司和美国职业篮球协会(NBA)正式宣布签约成为战略合作伙伴，一个运动的李宁的形象开始逐渐清晰起来。根据协议，李宁的篮球及品牌活动将出现在面向全国直播的NBA比赛过程中以及NBA的官方网站上。这是李宁继赞助西班牙篮球队后冲击专业篮球领域的又一举措，这意味着李宁可以利用NBA在中国的巨大市场影响力及媒体资源来推动李宁品牌及鞋类产品。
当越来越多的人意识到运动装只宜运动，而不再穿着一身运动服出入各种场合的时候，李宁也开始认识到专业的体育运动用品才是未来体育用品市场的主流。除了跑步之外，篮球被定为李宁公司的核心发展方向。事实上从2003年开始，李宁公司就有意识地赞助了一些专业的体育运动项目，比如中国的CUBA(中国大学生篮球联赛)，以树立自己专业体育运动品牌的形象。
除了在品牌营销上寻求突破外，李宁公司还在产品链的前端研发阶段施力。它分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作，致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。香港设计研发中心(李宁体育科技发展有限公司)成立，集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和舒适度。
从这些举动不难看出，李宁正在做准备，以应对细分的专业体育用品成为主流的趋势。在拥有了中国最大的体育用品分销网络后，面对中国年平均增长率为20%的体育产品市场，李宁非常清楚，逐渐明晰的专业化市场定位，已经不是传统意义上的竞争策略所能支撑的。“现在的竞争已经是供应链之间的竞争”，郭建新说，只有将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，李宁才能从容应对细分的专业体育用品的市场需求。
供应链上的新定位
为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和分配者。
李宁公司一直以来都是outsourcing(外包)型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。今年，李宁还打算把自有的加工厂也分拆出去，将自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上来，对供应链上的所有资源进行管理和分配。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。“这里面很多交接的过程实际是在浪费时间，”郭建新说，“需求管理好的(公司)，有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。”
服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。
要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于其供应链反应速度，这一直是李宁公司所追求的。而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的，这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。
李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心(DC)也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。
配送等几个单一环节的高效率显然不能让李宁满意，库存周转率方面与国际知名品牌的巨大差距让致力于全球市场的李宁心有不甘。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70～90天，而李宁公司2004年中期业绩显示的平均存货周转天数为124天。这不仅反映了公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本回报率。
因此，随着与NBA签约等品牌国际营销项目开始运作，李宁在供应链管理上的变革和招标也在同步进行。李宁认为，比较理想的状态，是将物流分拨给一家强有力的物流公司，由原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。但是由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司现在所做的，是逐步收集现有物流体系的数据，以作为将来供应链管理的依据。
在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度。
刚参加完安利（中国）十周年庆典的大中华区物流总监许绍明匆匆赶回距工厂十几公里外的安利物流中心办公室，记者早已被安排在办公室等候。
许绍明穿的是深色西装，头发梳着熨贴的三七分，虽然经历了一天的奔波却一丝不乱。他很快在办公桌前坐定，一边处理案头堆积如山的文件，一边用带着浓重香港口音的普通话与记者交谈。回答提问的内容条理清晰，手头的工作也一直没停下，一心二用却忙而不乱，出门时也没忘记关掉办公室里的灯，从容不迫的神态让人想起电影里的那些优雅而专业的英国管家。许来自于中国香港。
今年是许绍明在安利中国服务的第11个年头，这11年间，他从无到有建立起安利在中国大陆的物流体系，既使是在公司遭遇政策风险面临大规模退货风波之时，仍将店铺网络打理得有条有理。伴随着安利在中国的曲折而快速的成长经历，这位香港管家也成为中国物流界的明星。
精确管理
许绍明是土生土长的香港人，与物流的第一次亲密接触始于1978年。这一年，许绍明来到英之杰公司，负责物流实际操作工作，当时这被称为供应学。
上个世纪70年代香港的交通运输业与香港经济的腾飞并肩齐步，这给了许绍明许多学习的机会，他边工边读的完成了香港理工大学的物料采购与供应科目的学业，1991年又拿到了香港理工大学的工商管理学硕士学位。80年代时，他转入香港一家煤气公司的物流部，进一步探讨将学到的知识运用到实际操作中。这家公司以往的货品都是按号码来管理，很容易出错且效率很低，许绍明尝试将品种分类管理，结果大大提高了物品发放的准确率和效率。
1994年加盟安利对许绍明来说是个职业生涯的重要转折，在此之前的十几年间，许绍明先后做过牛奶、医用品公司、超市等各种领域的物流主管，对物流有了一个全面的认识。而在进入安利之后，许的职业发展开始由横向发展变为向纵深挺进。
当时，安利在中国的创业者郑李锦芬（现任安利中国总裁）费尽千辛万苦，终于在中国广州开出了安利中国的第一家工厂。在1995年工厂开幕典礼之前，郑李锦芬急需一位管家式的人物，帮她打理这个被认为像“广阔海洋”一样的市场上各种纷繁芜杂的物流问题。最终她相中了许绍明，并在1995年初将他派到了大陆市场。
“开始的那一年是很难的，好像一切都要我们自己亲手来做，配套措施非常落后。”许绍明说。已经习惯了香港先进的物流方式的许绍明对大陆落后的物流技术条件感到非常棘手，尽管如此，他还是决定一步一步把架子搭起来。
