这里是一些在供应链管理上非常出色的公司，在他们所处的行业中，其它的公司都把他们的操作作为标准，来和这些供应链领袖企业竞争。

    国际物流管理委员会对“供应链”的定义是：从原材料的获取到成品对终端用户运输的整个物质和信息交换的过程。所有零售商、服务提供商和顾客在供应链中相连接，因此他们以此作为评判非常好的供应链操作的标准。

    根据这一标准，美国的《logistics Today(今日物流)》杂志从10个不同行业中各选出一个“非常好的供应链”企业。在下面的篇幅里，我们能够学到是什么让他们成为非常好的。
 
    《今日物流》是世界著名传媒公司美国Penton Media集团（奔腾集团）旗下出品的具有42年历史的权威杂志，主要领域涵盖物流、运输、分销以及供应链市场。《今日物流》每月有8500份订阅量，超过同行业的任何一份杂志。

    服装业：如茨公司

    如茨公司（Roots）差点成了它自己成功的受害者，幸好他转移了自己的供应链战略，并且最终向大家证明了集体合作的价值。

    加拿大服装制造商和零售商Roots生产奥林匹克冬季盐湖城的美国指定服装。以后的爱国主义刺激了人们对美国队服的需求，高峰时期公司每天会接到约1500个订货电话，远高于早先估计的每天100个订货电话。公司被迫开设了另外的网络订货渠道，随之而来的是它必须重新调整它的整个分销战略。

    每月5万个美国奥林匹克服装的订单让Roots在加拿大的公司不负重荷，所以，在第三方呼叫中心和物流提供商的帮助下，它为美国的客户新增加了2个呼叫中心，配送中心移到孟菲斯，而且更换了承运商，但是订货还是像潮水一样不断涌来。在像服装业这样以市场为导向开展生产的行业，市场预测的错误可能对企业造成致命的伤害。Roots在加拿大当地生产，因此对成品，它有一个很短的供应链。根据以前的奥林匹克服装业务菊雇枨螅ü涸牧希づ派⑶医⑺氲谌胶艚兄行暮驮耸渖痰牧己霉叵怠?lt;BR>Roots用第三方物流供应商来协助自己进行建立报告、检查点和审计整个执行链的工作。系统进行了升级并作了很好的计划，规章和规程都到位，并在决定顾客服务、生产和分配事业上明确了职权。

    在希腊雅典的奥林匹克运动会开始之前，Roots提前开发了一个在线排序系统，它能处理主要的电子商务活动。与3PL 的密切关系，使Roots能顺利的展示它的品牌和作为头等零售商来服务市场。在拥挤的服装市场上，Roots想要告诉人们的是，紧密的供应链关系会使公司在市场竞争中取得优势。

    技术提供商：仁科公司（PeopleSoft Inc.）、PFS 网络公司（PFS web Inc.）

    物流服务商：辛克集团（Schenker）、美国联合包裹快递（UPS Inc.）

    汽车业：国际卡车发动机公司

    运用综合传统的供应链管理方式并对之进行创新，最终造就了卡车制造商国际卡车发动机公司（International Truck and Engine Corp.）在供应链管理领域的成功。

    在制造商的业务中，零部件制造是一个虽小却利润很大的部分，而且零部件制造还意味着公司将与终端客户建立和增强售后联系。

    国际卡车的国际服务部门的目标是对经销商提供可靠的“明日交付”运输。有1000个经销地点需要服务，这要求综合中央运输和地区运输的方法。大多数的订单都从地区的运输中心运出，供应300公里以内的经销商，而滞销的零件就从中央配送中心运出。由于国际卡车公司还要运输各种零部件的成品和原材料，货车运输成为最常被采用的运输方式，另外，国际联运模式和铁路运输也因此在配送中心的操作中显得极为重要。

    国际卡车公司还拥有一个私有车队，处理一些从生产地直接到分销商的运输。外向物流倾向于拼箱运输和小包裹运送，所以配送中心的选址大多接近那些服务地点和空港。国际卡车对配送业务有一个规定，就是要将更多的资本投向不动产，在那些甚至超过50年的配送中心中使用现存的生产设备，并且最大化它的运输网络。

    国际卡车公司还在入站运输中更新了它传统的运输管理方法。公司磋商了运输中心的定价，提供路线指南，但它遍及北美各地的工厂的运输主要还是自主运作。

    国际卡车公司还参与了福特公司的第三方物流供应业务，这个关系带来的系统和软件是国际卡车无力独自投资的，包括运输管理。它正尽一切努力为这个公司提供了具有更好可见性的供应链，并帮助减少工厂的存货，它完全起到了一个供应链“总管”的作用。

    技术提供商：安尔科技公司（i2 Technologies Inc. ）

    物流供应商：潘斯克物流（Penske Logistics）、TNT 物流公司等
 
    化工业：道康宁公司

    在相对容易地改进了自己的存货管理后，道康宁公司（Dow Corning Corp.）发现，改进供应链管理的下一步就是消化现有库存。一直以来，它95%的硅氧烷产品都是存货，所以改动的目标是达到零库存，从对存货生产变成对顾客运输。

    第一步就是发展灵活的自助模式，允许用户通过互联网定货。道康宁有大约35% 的业务利用这个模型，公司希望扩大基于网络系统的渠道数量。网络模型里清楚地陈述了与道康宁公司做生意的规则：交付时间管理是模型的一部分，这是被严格保证的，如果顾客想要快速交付，系统可能为高水平服务提供适当的方案，但要求支付附加费用。

    系统还有一个好处，就是它能综合用户需求并且每天更新几次竞争价格定价，道康宁因此减少了办公费用，改善了灵活性。另外，公司在开发系统并辨认需要什么业务流程或需要什么改变上变得娴熟，所以公司开始为它的顾客提供这项专门技术，以改进他们的市场地位，这种做法不仅使公司得到了主动性，而且在供应链的很多方面都有收益。

    道康宁还有更大的问题需要应付，它想将海洋运输中的在途存货减少25%－35%，这对供应链可见性提出了更高的要求，公司必须清楚地知道哪个地点有订货需求。为此，道康宁公司主动对全球范围内的生产和原材料需求网络进行仔细检查，看是否存在将产品运输到顾客过程的合理化和简化的可能。公司随后确定了一个帮助控制费用和减少库存的高级目标，这将会确认公司需要什么样的需求可见性和生产相连，以便道康宁可以将注意力更多的转移到为订货而生产上来。

    改变在产业实践中习惯了的大量存货的事实并不容易。修改自己公司关于生产和存货管理的企业文化，使之为产生一个服务市场服务而不仅只是一个公司的供应链，道康宁也在进行重新组合它的顾客的实践。

    技术提供商：SAP

    物流提供商：英运物流（Exel）、联合国际货运（UTi Worldwide）等

    日用消费品业：宝洁公司

    日用消费品制造商宝洁公司（Procter & Gamble Co.）定出了年供应链变革的目标：存货减少50%，同时整理另50%的存货，并降低20%的物流费用。为了达到这些目标，P&G率先进行了许多领先行业水平的供应链变革，譬如高效率的消费者反馈，UCC网络的全球注册和电子产品编码(EPC)。

    “我们的核心工作是建立一个透明的供应链机制，这个供应链是实时的，并且要逐渐发展成机器对机器的操作，进行功能完善的无接触交易。”史蒂夫?大卫――P&G 的首席信息官解释说。利用UCC网络，P&G 与主要零售商就可以达到项目数据同步，另外，电子产品目录也在努力开发中。据大卫介绍，通过除去不必要的多余工作和减少存货，公司每年至少可以节省2500万美元。

    在物流方面，因为第三方供应商消费品运输的专业性，P&G使用第三方物流提供服务，格瑞哥?施外特－－宝洁的配送经理说，“自有车队可是过去的事了。有了第三方供应商，你可以得到一个自然的基准，因为他们也和你的竞争对手合作，这样你就得到你的竞争对手所得到的一样的服务。”

    因为3PLs基本上不向顾客透露他们为其它顾客做什么，宝洁通过3PLs的经验能在消费品行业保持成本效率。通过电子产品编码，宝洁是第一个与零售巨头沃尔玛开始它的射频技术（RFID） 标签测试的供应商公司。对于宝洁来说，提议使用射频技术的价值将来自于在零售商的货架上摆有更多它的产品，同时减少劳动力和存货费用。