价格战、概念战、技术战等竞争手段只不过是一件“外衣”，剥去“外衣”就会发现市场竞争的深层次表现则是资源竞争，而在诸多资源中渠道资源所发挥的竞争效用已为广大生产厂商感知，于是一场声势浩大的“生产商渠道集权运动”轰轰烈烈地拉开了帷幕。

    最根本的表现就是“渠道模式革新与再造”、“削减不可驾驭的渠道商”，对此可口可乐于1998年通过“101计划”整肃经销商、IBM以“蓝星计划”重整经销商、上海通用通过PDCA计划整改淘汰经销商……渠道开始处于一种动态调整中，渠道运动风生水起。为构筑渠道竞争力，生产厂商都在力求为自己量身打造渠道模式，并不断根据市场形势变化进行渠道战略规划、渠道模式创新乃至再造，同时加大了下游渠道商管理力度，排除异己以达到掌控和驾御渠道力量的目的。

　　然而，下游渠道商作为地方销售势力，并非“泥人”，生产厂商的渠道战略执行起来也并非“一帆风顺”。以宝洁公司为例：2003年年初，宝洁公司开始正式推行“McSalesModel”新的销售管理模式，宝洁公司要求经销商按照全国统一的模式，根据不同类型的销售渠道，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化，全面“同化”渠道商，这次渠道模式“梳理”很成功。然而，就在此前的1999年，削减处于边缘的小分销商，只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商，对分销商进行“紧密控制”，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服，简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来，即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司，在面对着渠道战略变革时，也并非振臂一呼而应者云集，这更是国内90%以上的生产企业的渠道难题，执行起来总是比预期“缩水”，导致渠道战略“流产”。

    我们知道，渠道力量包括生产企业内部力量（总部的销售、服务、配送等部门及分支机构）和企业外部力量（如经销商、代理商、终端商等），正是这种内部和外部之分，容易产生冲突，，甚至遭遇渠道“抵抗”，使生产商勾勒与描绘已久的渠道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易，这是生产厂商的渠道战略执行的最大障碍。同时，尽管渠道战略执行的周期性相对较长，但渠道扁平化、营销模式不断创新等因素导致一项战略的执行必须拥有一定的效率，这就在时间、速度和质量三方面提出更高的要求，效率直接关系到渠道战略能否成功实现。因此，作为生产商的桌面难题——渠道战略的执行力问题，有必要研究一下解决方案了。

    解剖渠道力量

　　如果把生产厂商营销系统中的渠道组织力量准确分层，可以划分为以下几个层次：决策层、管理层、执行层、基层。决策层、管理层、执行层一般是生产厂商内部环节，当然执行层也可能是外部环节（诸如采取中国市场总分销、包销、买断经营等模式下），同时有些情况下执行层和基层可能是重叠的，诸如采取直销模式的戴尔公司，其分公司既是执行层又是基层。有一点很明确，那就是不同层次组织构成，以及对渠道模式、管理所肩负着的责任、利益重心也各不相同。

    我们看到渠道战略从决策层出来后，最终落实到市场中去要经过很多道环节。记得有一个“排队传话”游戏，由第一个人传到最后一个人时已经面目全非了，其实渠道战略执行起来不亚于做“排队传话”游戏，任何一个环节出现问题都会使战略执行起来产生偏失，最直接的表现就是生产厂商和基层渠道力量渠道模式不能对接，甚至大相径庭院，这决非危言耸听。

    解读战略偏失

　　渠道战略执行偏轨，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。那么，如何理解呢？所谓渠道战略越位是指生产厂商在制定渠道战略时超越渠道力量现有能力或执行渠道战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。

    那么，谁是渠道战略的“歪曲者”？谁是“罪魁祸首”？下面从几个不同角度对现实问题加以分析：

    镜头一：生产厂商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。这种情况很常见，诸如生产厂商总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部（或企划部），一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置喜欢高高在上，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致在企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。

    镜头二：生产厂商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，进而无所适从。这种情况是指生产厂商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道力量“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”，各执一辞情况下，就会把作为基层的地方销售势力搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。

    镜头三：“上有政策，下有对策”，生产厂商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。这种情况多发于生产厂商的渠道战略（包括渠道模式）触及基层渠道力量的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道力量的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，以及没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”打倒“巨人”的鲜明个因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难于下完的“棋”。

　　镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。生产厂商在企业内部没有做好充分的准备或者在原来的组织体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果由于下游渠道的变化导致作为上游的生产厂商产生巨大的不适应，结果“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。

    镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行，很多生产厂商习惯于以“命令”方式与基层渠道力量对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式，清理渠道商，这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。

    解析组织资源