在国内快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业中，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃Ｋ一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。

    早在１９９７年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位,因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。

  　 然而，似乎本土优秀品牌命里注定要经历坎坷。据悉，丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销就有销量、没促销就没有销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题。有媒体报道，舒蕾销售额已由两年前的近２０亿元跌到１０亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的味道。

 　  就在业内不断置疑“舒蕾模式”之风日盛之际，我们依旧坚定地认为，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础现在大多已不复存在（其实以前舒蕾的终端优势只是表象，其成功的背后潜藏着深刻的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势）。

  　 宝洁以其人之道还治其人之身

   　其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”，舒蕾的崛起不过是因为宝洁正沉浸于以ＵＳＰ为基础的大规模广告运动策略足以延续其垄断地位的睡梦之中。然而今天，作为“学生”的舒蕾的胜利，足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。

  　 首先是通路转型，宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，把节省下来的费用转移到终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”的同时基本掌控了终端网络。
　
   　其次是试探性反击，宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，宝洁对丝宝的根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市３１００多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。

  　 最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁比较独特地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先后３次降价以求彻底打垮对手。

 　  以己之短攻敌所长

  　 与５年前大不相同的营销环境使得舒蕾的终端开始摇摇欲坠，这时候舒蕾的行销构架中固有的和新产生的问题使矛盾进一步激化，大有不可收拾之势。

   　首先在产品策略上，最为严重的是，在阶段性成功的鼓励下，丝宝集团已经开始全面实施自己的“多品牌战略”，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品上有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品上有洁婷。我们认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁。对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”，老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高，连ＧＭ这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮。我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才有可能持续地“与狼共舞”。

  　 其次在价格上，随着宝洁的降价，舒蕾在价格上本来就不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的“形象相当、价格略低”的策略不复存在。但一般人想不到的是，最大的问题在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但对各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象，“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场的前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。

  　 正是因为过去的成功基础现在已不复存在，过去掩盖的问题现在逐渐暴露，舒蕾的终端光芒日渐黯淡，但是我们不希望因此而否定终端营销的价值，即便未来舒蕾真的会失败，那也绝不是因为终端而失败，而是失败显露于终端。