宝洁公司全国各地的分销商们正风尘仆仆地赶来，参加宝洁在这里召开的经销商会议。

　　会上，宝洁公司正式向经销商推介了名为“McSalesModel”的新销售管理模式。在新模式里，根据不同类型的销售渠道，公司要求经销商们按全国统一的模式，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。据悉，“Mc”取义于Mcdonald＇s，意为学习“麦当劳”全球统一的标准化业务模式。

　　“1997年之后，整个宝洁产品的销售进入一个低谷。分销商疲于奔命，所以宝洁对经销商体系很难实现严格管理。
　　
　　一位不愿署名的宝洁区域分销商，向记者说出了宝洁“向麦当劳学习”背后的真正原由。

　　“美式战法”失效

　　一位曾在宝洁公司从事大型分销商管理工作的内部人士介绍说，1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法———如果分销商付了款，那么，产品的销售责任就转移到了分销商那里。接下来的产品怎样销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情。这是宝洁在成熟市场的传统“战法”，比如在美国市场上与沃尔玛的“端到端”合作。

　　然而，这位人士指出，宝洁公司对分销商采取的这种“推压”式管理方式，在中国市场上的问题显而易见，其中最突出的痼疾是“回款难”和“市场覆盖差”。因为，分销商的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础的。

　　1990年代中后期，买方市场初步形成。宝洁认识到“推压”式厂商关系的弊端之后，不断地寻求改进方式。结果，他们与分销网络的交易关系演变到了较高的“帮助”式关系。

　　宝洁认识到，只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环———只有帮助分销网络尽快完成这个循环，才能够真正促进宝洁自已的长期稳定发展。

　　据几家年销售额在几千万甚至过亿元的区域大型分销商透露，那时宝洁帮助分销商的主要做法有：制定更完善的覆盖区域划分；向分销商派驻厂商代表协助销售；协助培训分销商销售人员；招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资奖金的发放；为分销商提供覆盖服务费，确立14天回款返利3％的回款激励系统；协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理，等等。

　　这样，到1997年前后，宝洁拥有了一个覆盖广阔、“宝洁专有”的三四百家分销网络。

　　“失血”的分销商

　　由于宝洁在自身产品质量、市场宣传攻势、以及销售渠道支持等方面的不断努力，占领了中国日用化工品市场的半壁江山，成为公认的行业翘楚，宝洁的产品成为了“龙头产品”。

　　专业从事营销渠道管理咨询的广州优识资讯公司一份研究报告指出，很多企业追求“龙头产品”地位，但这种地位也会给企业带来巨大的隐患———“龙头产品”往往会被多数零售商“树立”为价格“牺牲品”，表明自己商店产品价格低廉，以此打出“天天平价”的概念。
　　不幸的是，随着宝洁的成功，龙头产品的“副作用”日益成为现实。