在中国消费者的心目中，宝洁公司的系列日化产品一直以来都是一个中高档产品，中高档价位的形象。这种价值感从宝洁80年代中期登陆中国以来直到现在都没有改变过。但是出乎人们意料的是，一贯姿态甚高的宝洁突然打起了降价牌，一霎时，掀起神州大地一片惊涛骇浪。　

　　而面对宝洁的降价，在中国市场不甘心宝洁一人吃肉的众多日化产品制造商和销售商们则更显出严阵以待的作派，因为他们要迎接的将是一场惨烈的竞争。一贯自视甚高的宝洁为何突然纤尊降贵降起价来了？其原因何在？

    意欲夺回龙头老大权杖

　　要谈这个问题，我们不能不从中国市场对日化产品的巨大潜在需求说起，据统计，西方发达国家洗涤用品人均年消费量已经超过18公斤，我国人均水平是2.5公斤，以12亿人口计算，要达到国际平均消费水平，每年的洗涤用品总量就达到4000万吨，如此巨大的市场自然引起国内外所有洗涤用品企业的高度兴趣。在这一点上宝洁和她的假想敌联合利华更是早已了然于胸。

　　联合利华作为财富全球500强之一， 2001年全年总销售额超过了520亿美元。在食品、饮料、牙膏和肥皂等行业中都名列全球三甲。

　　自从先后登陆中国市场以来，这两个日化巨头之间的争夺就一刻也没有停止过，把对手的市场份额蚕食殆尽使他们之间无时无刻不梦寐以求的结果。但联合利华1993年进入中国以后的道路并不平坦，旗下的奥妙洗衣粉的市场份额曾一度落在宝洁公司的碧浪和汰渍后面。

　　然而这两个巨头之间，在产品品质，品牌力等方面起码在中国市场是不相上下的。而且在持续的竞争博奕中，双方都在不断的向对方学习，总结对手的策略，制定自己新的战术。就象一对功力悉敌的绝顶高手比武一样，委实难分轩轾。应该说，到了最后，在这对对手之间，唯一可一一招制敌的战术就落在了 “价格”这个在中国市场对中国消费者最有吸引力的筹码了。特别是对于一向在中国消费者心目中高高在上的高档产品来说，价格的魅力实在是令消费者难以抵御的。

　　可是在这之前呢，宝洁和联合利华都把品牌形象的塑造和维护放在了最高的战略地位，唯恐随意的降价使得品牌形象受损，不利于在中国市场的长期发展。同时，原材料和生产成本的居高不下，也使得他们中的哪一个也不愿意蚀本降价去讨好消费者，这样做的后果只能是费力不讨好，无谓的伤了自己的元气，反而容易被对手有机可乘。但是尽管如此，明着的拚斗仿佛不甚激烈，但是在暗中都在蓄积力量，酝酿着对对手的打击。

　　于是，为了备战，联合利华开始了对业务的调整和收缩，把中国的业务收编成三大块：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。重组后，联合利华在全国的销售力量得以统一，洗衣粉的生产规模和能力也得到提高，与此同时，一系列有效的经营措施使得洗衣粉的成本大幅下降。

　　比如在天津、重庆等地都建立了合资加工厂，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一；而在包装材料上，通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料———香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。 这一切得利好，为联合利华进攻宝洁创造了极好的机会。

　　宝洁也意识到中国消费者对价格的敏感。只有有效的降低成本才能稳操胜算。所以宝洁在中国也开始建立了自己的采购系统，这可以使得他们在中国市场上的产品有更好的原料。并且实现了大部分品牌的本土化生产。这些努力使得宝洁在制造成本上得到了降低。

　　1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，并借此取代宝洁，成为行业龙头。 “如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”联合利华的表示无疑证明他们已经找到了在中国市场获得胜算的非常好的策略，也就是价格策略，“没有两分钱打不掉的忠诚”的营销经典规律在中国市场总能妙手回春。

　　市场反应显示，联合利华的降价不但使得她得以取代宝洁在中国市场的行业老大的地位，而且对宝洁的市场根基也产生了巨大的震撼，大批顾客分流而去，令到宝洁公司的销售量急转直下。此时，摆在宝洁面前的出路似乎只剩下两条，要么紧守品牌阵营，要么降价反击，以期夺回失去的顾客份额。

　　在利益最大化的原则下，宝洁最终选择了第二条道路“降价反击”。毕竟经过几年的积蓄，宝洁也具备了相当的成本优势，比着降价还是比得起的。于是宝洁首先从洗衣粉开刀大幅度降价。矛头直指联合利华的“奥妙”系列。

　　从那以后，宝洁与联合利华之间的竞争格局即产生了质的变化，也就是由过去的品牌竞争为导向转变成为以价格为导向。虽然双方也曾一度收山摆出侍弄品牌的架势，但是明眼人一看便知，在市场终端大家的销售促进不断，变相降价不断。  

    各产品线遭遇二三线品牌的打击

　　宝洁降价的缘由除了应对联合利华之外，近几年来而近几年来，宝洁产品受到中国本土二三线品牌的阻击也是一个重要的原因。

　　宝洁公司自从80年代登陆中国大陆市场以来，一直都稳据着行业老大的地位，而当时的中国日化产品市场，真正称得上品牌的企业寥寥无几。甚至就连“江湖品牌”都没有多少。宝洁在“寂寞高手”的得意中度过了一段不短的舒坦日子。

　　直到1993年联合利华登陆中国市场后，国内市场的竞争格局才开始发生变化，宝洁需要对联合利华防范加小心了。至此，中国日化市场的竞争格局由原来的寡头垄断演变为宝洁与联合利华对恃的“双寡头垄断”格局。岂料这样的好景同样不长。

　　到了90年代后期，宝洁突然惊异的发现，它开始陷入大小品牌的汪洋大海之中。在这些新入场者中，既有原先的从业者，也有宝洁原来的原材料供应商、分销商，甚至有些是宝洁的内部员工。甚至有一部分业者就是宝洁造假者，现在他们金盆洗手，直接上岸运作品牌。

　　而这一切，基本上是学习宝洁的结果。宝洁最为人乐道的是什么呢？首先是对消费者隐秘需求的深刻洞察，其次是研发能力，再其次是动作严谨的市场营销以及品牌运作能力。现在，他们开始以宝洁之道还治宝洁之身。

　　由于宝洁、联合利华奉行的品牌经营的战略，使他们普遍采用的是市场撇脂的价格策略。也就是高价策略，由此留下了一个巨大的市场黑洞——市场缺乏中低档价位产品。这一个市场进一步蚕食了宝洁的销售通路。因为中低档更能为经销商带来利润。

　　实际上这也就是这些二三线品牌之所以能够阻击成功的重要原因，由于中国消费者收入和消费能力的两极分化，目前，收入不高的消费者还是要占到绝大多数。地域经济发展的差异也使得中国经济长期处在南高北低、东富西贫的局面。这就使得中低端产品有了广阔的市场空间。

　　菲利普科特勒所说的“没有两分钱打不掉的忠诚”在中国市场是得到了极好的体证的。占中国市场大多数的中低档产品消费者的消费观念基本在“实惠、实用”层面，对于更高层面的需求显得较冷淡，因此大部分消费者对于那些以品牌概念高高挂起的“名牌”就显得少于问津，尤其表现在对价格的敏感上。所以这些二三线品牌以低价抢攻，能够获得大片的中低端市场，甚至抢占了部分高端市场的份额。

　　在宝洁一向引以为豪的洗发水领域，遭到国内众多新崛起的品牌的围追堵截。飘影、直击“去屑”细分市场。“有飘影更自信”所指明显不过。

　　索肤特挟负离子一派席卷而来，这一派系在2001年可谓是异军突起，打破了我国洗发水市场上两年来沉闷的局面。索芙特最擅长的是市场细分和差异化营销两板长斧。春节一过，索芙特潜心发力，推出负离子洗发露，一露脸，即有不俗的表现，很快荣登榜首，将宝洁、联合利华杀得威风不再。

　　甚至在美容护肤用品方面，索肤特也同样打破常规，推出瘦身、瘦脸系列，着实令到宝洁头痛不已

　　舒蕾在宝洁“高空轰炸”的推广模式——高频率电视广告和全方位的分销拓展中找到了空隙，也就是市场终端。于是，舒蕾避开与宝洁的正面对抗，把全部力量押在了终端市场，一霎时，“红色海洋”遍及全国。舒蕾为自己的产品找到离消费者最近的地方，于是他们像卖大米一样地卖着舒蕾。

　　紧随其后的是斜刺里杀出的最著名的黑马是以那句“只买对的，不买贵的”风靡南北的浙江纳爱斯。 在进入洗衣粉市场之前，浙江纳爱斯做了足足7年的肥皂，并积累了相当的资本。因此，雕牌一出手便祭出价格这一绝招，以铺天盖地的广告和超低价格，强势介入洗衣粉市场。  

　　雕牌的第一记重拳是以洗衣粉为载体，超低价切入并启动市场；随后，纳爱斯以透明皂为龙头，与洗衣粉实行“优势捆绑”销售，再次引爆透明皂市场；第三步，纳爱斯的综合产品如香皂、洗洁精等等也随之进入销售渠道，继续刷新历史纪录。 雕牌“三板斧”效果已逐渐显现，年产量3万吨现在已逼近35万吨，一举成为合资公司之外的国内洗衣粉销量最大的龙头之一。

　　南风奇强、纳爱斯的农村市场攻略也开始在地域广袤，聚集中低端消费者最多的中国乡村展开，仿佛一夜之间，广告涂满了乡村的院墙，宣传车在乡镇中穿街走巷。收获的是大量的中低收入消费者成为了他们的新顾客。

　　作为市场领先者，宝洁需要做的就只有继续让旗下的产品稳居和细分市场榜首，立在潮头，才能使竞争对手的市场份额的扩张受到遏制。保持自己的竞争优势。

　　形势逼迫这位日化巨头不得不对但当前的战略进行调整，于是宝洁的持续降价启动起来了，在品牌光辉掩映下的系列产品以低价大量进入中低端市场，也同样对这些围追堵截的的二三线品牌还以颜色，发动了一场空前的价格战，试图通过降价打击竞争对手，收复失地。

　　在洗衣粉领域。为了收复失地，汰渍洗衣粉一度降到了以前在日化业公认的3.5元的底线，矛头直指娜爱斯雕牌和南风奇强等品牌新贵。试图收到在品牌效应的掩护下，强力渗透中低端市场的效果。

　　自从打响洗衣粉价格大战后，宝洁公司又先后打响了洗发水市场的价格战。飘柔彻底掀开了“降价”的遮羞面纱。从2001年开始，“飘柔”先后两次降价，价格降幅最高达20％。价格最低的时候，400毫升的洗发水甚至出现过15元的吵超低价。

　　同时，宝洁麾下的品牌潘婷、舒肤佳等品牌也开始跃跃欲试频频试“降价”水温，尤其体现在各终端或明或暗的变相降价的销售促进活动不断，在笔者的记忆中，那段时间也是我们非常忙碌的时候，时常几个月就转战在一两个省几个甚至十几个地市区开展销售促进活动，尤其是在终端门店的轰炸。

　　实际上宝洁也并不是没有看到中国中低端市场的潜力，早在80年代末到90年代初就断续的进行了针对中国中低端市场，又特别是占全国人口80%的小城镇和乡镇市场的大规模开发，其目的就在于先入为主，使占中国消费者绝大多数的中低端消费者对宝洁产品由了解到接受，占据消费者的脑海空间。经过前后数年中大小规模的中低端市场的培育性开发，截至90年代后期著名的“乡村和小城镇巡回路演”项目全面结束后，其实就已经具备了降价覆盖目标市场的条件。

　　关于这一点可能业界有专家不认为是这样，但是从笔者亲身经历宝洁近8年的战略性市场开发拓展和销售促进的体会来看，这种可能性应该是有的。因为早在99年底我们就获得宝洁的默许，在结束了针对中低端消费者的推广促销宣传后，即在中南和东南的几个省区，开始了针对终端商店的较低价格销售推广。这起码应该算是宝洁关于后来降价的铺垫性举措。

　　至于为何迟迟未启动降价策略，大概是因为几个原因，第一当时的宝洁独占中国市场中高档日化用品市场鳌头，极少有品牌能与之抗衡，其一贯奉行的品牌战略和市场撇脂的价格战术正在盈利阶段。故称“寂寞高手时期”。

　　第二宝洁在那时对中低端市场（包括乡镇市场）的开发和培育，实际上是基于在中国市场的长期战略进行的。并未有开发后就立刻低价介入的战略构想。反而希望的是通过市场启蒙和培育，使他们逐渐接受至少消费宝洁中档产品。故称“转化战略时期”

　　第三就是实在没有料到他在中国的经营居然很快的培养出了一大批“学生”，而这批学生成长和“倒戈反击”的速度竟然如此之快。快到直到即将近身才发觉，这些“学生”对宝洁战略战术的了解程度丝毫不亚于宝洁自身。以至于攻击宝洁的软肋一步到位。这也就是宝洁的醒悟时期了。