进入9月，所谓四大快递（联合包裹UPS、联邦快递FEDEX、敦豪物流DHL、天地快递TNT）在华动作越来越大，真让人越来越眼花缭乱。

    8月30日，联邦快递中国区总裁陈嘉良在北京召开大型新闻发布会，今年10月份联邦快递将在中国将设立在亚太地区设立的第一个独立的业务分区。此外为了配合客户拓展计划的考虑，FedEx也将其用于追踪包裹递送状态的“掌上宝”——无线掌上快件信息处理系统开始在华推广。

    9月4日，美国交通部同意UPS、FEDEX、美西北航空公司和波拉航空货运公司新增中美航班的请求，并将择日对这4家航空货运商进行授权。这些新增加的货运业务总数接近每周40个航班。（其中联邦快递提交了新增中美18个航班的申请；UPS提交了新增12个航班的申请）

    进入中国市场较早的快递业巨头中外运敦豪（DHL）数天内接连宣布重磅新闻，首先是将在华投资增加2亿美元，接着宣布将上海至香港的空运负荷量提高60％，最后更是舍广州选香港1亿美元建立中亚区枢纽中心，占地规划18200平方米。

    9月10日一北一南两件事情将这一互相赛跑的新闻发布推向高潮。TNT集团在上海比较独特的高调宣布在中国建立总部；而同一时间，UPS董事长兼首席执行官迈克?埃斯丘借在北京转机之际，先是在清华经管学院舜德楼进行了题为“The Global Supply Chain and How It Is Transforming Business in China and the World”的演讲，然后马不停蹄赶往中央电视台《对话》节目与国内数家快递、物流公司老总一起录制了一期名为“UPS与物流”的节目。而迈克· 埃斯丘更是在节目的最后，首次暗示将在中国设立独资公司。

    笔者有幸与很多中国物流界的“大腕”一起被邀请参与了这期节目的录制。作为一位从2001年就开始关注、研究中国航空物流的人士，对这些风风光光的做秀早已经见怪不怪了。但对《对话》节目录制现场的一个小问题的种种回答，感触良多。

    谁是UPS认为的竞争对手

    在节目的前半部分，主持人一直在追问迈克?埃斯丘一个很简单的问题：“谁是你认为的最大的竞争对手。”好象要不从在UPS服务超过32年的迈克?埃斯丘听到FEDEX或者DHL这些熟悉的名字决不罢休的样子。

    但FEDEX、DHL等快递巨头真是UPS在中国的竞争对手吗？虽然从表面上看是这样的。但这太把UPS想简单了。

    笔者认为UPS真正的竞争对手是自己做物流的跨国企业！

    就像UPS第三次更换标志想要告诉世界的那样，UPS已经不仅仅是一个卡车运输公司了，也不单单是一个运送包裹的公司了，UPS已经是一个可以在全球范围内提供供应链解决方案的公司。UPS已经将视野从包裹市场扩展到整个物流市场。虽然后者的利润率要比前者低10%左右，但市场总额却是2万亿对600亿美元的巨大差异，而且市场增长率远高于快递和航空货运市场。
 
    为此，从1999年起UPS就开始了被笔者称为“激情燃烧的岁月”的并购狂潮——以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经营，真正进入物流市场。（详见：美国联合包裹公司（UPS）的大策略）

    与FEDEX无所不包以及DHL一直以来都是以提前进入竞争对手尚未顾及的市场不同，UPS只锁定高科技、电信、汽车、电子、医药保健品等几个行业作为发展物流的重点。这一点在UPS的并购过程和发展包括航线、HUB等的扩展过程中都显见一斑。

    正如EIU（经济学人）的分析指出，UPS的强项在于国际间的双向快运，而不是国内的转运业务。这一点，从UPS只在自己的长途航线上使用自己的747飞机上就可以看出。（支线运输系统上一般多用DC-8型飞机）所以其航线设置也有所侧重，比如美国-亚洲。并且通过极具竞争力的价格，通过低价抢占市场。所以UPS的策略是保守的，在基础设施方面投资也一贯谨慎，所以也是布设亚洲区域运输网络最迟的一家。

    笔者曾经对UPS集团自1999年至2003年所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和其经营业务的地理范围进行整理。

    1999年，UPS并购了20家与供应链相关的公司，包括７家物流、分销公司、11家技术公司、1家银行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业Liringston以及法国最大的零部件物流公司Finon Sofecome。

    2000年，利用增发新股的方式，收购了美国两家小型第三方汽车货运公司。

    2001年，先后以4.5亿美元收购纳斯达克上市的以提供清关业务著称，并且是全世界最大的空运、货代公司之一的飞驰公司（Fritz Companies）。以投入近1亿美元为代价，合并了瑞士物流公司，进而控制了中欧医药保健品市场。得到补充的服务能力包括定单和仓储管理、运输管理、售后服务和配件维修。5月，并购了美国第一国际银行（FirstInternational），将其改造成UPS金融部门（UPS Capital）。7月，收购在德国排名前五的Uinda公司，并接管了其在德国、东欧的配送网络以及大批高科技零部件客户。

    2002年，先后在亚洲和拉美20个国家建立、收购了60多个物流中心。

    我们可以看到无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团扩大业务性和可增加服务的地域。

    至今，UPS已经成为包括由 UPS 资本公司、UPS 物流集团、UPS 货运服务公司、UPS 邮件业务创新公司与 UPS 咨询公司共同组成的一个物流集团。至此，UPS完成了从定期航空货运服务商向多元物流承运商转变的过程，新的UPS定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”，“并且站在供应链的角度上，在全球范围内为客户提供多种形式的解决方案。”

    如果我们说20世纪90年代UPS与FEDEX之间的欧美包裹市场“巨人之战”时，UPS的竞争策略其实就是一种跟随者的战略，模仿竞争对手FEDEX的业务形式但在财务上比他们做得更好而获得更高的股东价值。进入新世纪以来，中国人眼中的所谓四大快递都调整了竞争的策略。

    UPS是用并购和扩展构建的最完善的网络大举进军物流市场，有选择的发展货源行业和航线；而原来最大的竞争对手FEDEX则借助最强大的机队力量继续“无所不包”；TNT则全面进军企业级物流市场，比如汽车行业。

    因为市场定位的不同，四家我们认为应该竞争的死去活来的对手，其实面对的市场是比较不同的，甚至也一直在共享着资源。比如FEDEX就将自己的田纳西州孟菲斯-亚洲之间的运力和TNT的马尼拉-香港之间的运力进行交换。而FEDEX也可能将其亚太快件转运中心从目前的菲律宾苏比克湾，迁至马尼拉北部的克拉克DM机场，虽然从90年代开始克拉克就是UPS的亚洲转运中心。

    所以对于UPS来说，他最在乎的是能否争取到诸如朗讯、HP、福特汽车、美国国家半导体公司、Lansinoh Laboratories（世界大型医药保健品公司）、Oneida（世界最大的不锈钢生产企业）等原来自己做自己的供应链的企业改变观念，将物流外包给UPS。而不是将目光仅仅锁定在FEDEX、DHL、TNT身上。

    所以从这个层面上讲，UPS、FEDEX、DHL、TNT还有我们可能叫不上名字的其他在快递行业做出过贡献的企业一样，只是技术层面的互相借鉴者，他们分别在自己擅长的领域共同发展。是有竞争，但不仅仅是竞争。

    我觉得迈克?埃斯丘在《对话》节目回答上述主持人的问题的语言令人尊敬。迈克?埃斯丘表示：“我们UPS是一个技术公司，而不仅仅是一家包裹运输公司。我们为客户提供的一对一的服务，任何一个客户都是我们唯一的客户，我们会用我们的信息、高技术、独特的服务帮助我们的客户。我们的业务改变了很多次，从1907年创立开始。重塑已经成为UPS的DNA之一。（至于进入物流领域）是信任我们的客户希望我们进入，为他们提供解决方案。我们可以为我们的客户提供服务，使得他们改善现金流、改善客户能力、进入全球市场、独特的服务、做自己最擅长的事情。（对于我们的竞争对手），有了不起的竞争对手是一件非常荣幸的事情。他们都是具有创新性的企业，他们促进UPS的发展。我们最大的对手是自己管理物流的观点。对于UPS来说，可靠的价值是不变的。”

    在华策略难大变

    对于12月11日这标志放开中国快递市场的日子，迈克?埃斯丘并不违言将会成立独资公司，但同时也表示要与合作伙伴一起发展。笔者认为，虽然UPS设立独资公司已经箭在弦上，但在3-5年内在华策略很难有大的变化。