一汽丰田汽车销售有限公司在北京嘉里中心成立。2500万美元注册资金中，一汽集团占36％、丰田占32％、天津一汽丰田汽车有限公司占25％、四川丰田汽车有限公司占5％、长春一汽丰田汽车有限公司占2％，其它公司占2％。一汽丰田汽车销售有限公司将“四网合一”后，一汽集团总经理竺延风出任董事长，公司经营则交由日方古谷俊男总经理打理。

    在中国汽车市场火爆的合资大戏背后，对分销渠道的争夺已经悄然成为焦点之一。不独丰田，通用和大众等巨头也在纷纷锁定各自的渠道，而随着国有汽车分销渠道的式微，中国汽车渠道主客易位已不声不响地成为了现实。渠道成为各家车商的必争之地，是合乎逻辑的。中国汽车咨询网总裁贾永轩认为，销售和售后服务的渠道利润占据汽车生产厂商总体利润的60％左右。

    丰田“中央集权”

    丰田汽车公司称雄国际车界的看家本领有二：一是制造端的JIT模式，一是销售端的渠道控制力。曾经风靡一时的广告语“车到山前必有路，有路必有丰田车”，展现的就是丰田在渠道方面的强大实力。

    与一汽的合资双人舞，步步都体现出丰田在渠道控制方面的深谋远虑和招招占先。

    一汽丰田销售公司总部设在北京，同时在北京、天津、长春、成都、上海及广州设置分支机构。它将对一汽丰田、天津丰田、天津夏利、四川丰田、丰田进口车的渠道进行整合，使丰田汽车在中国已经存在的三个销售网络进口车、天津夏利、四川丰田合而并为一，同时顺理成章地成为丰田品牌在中国的总代理。具体包括此前已在中国投产并销售的“柯斯达”中型客车、“威驰”小型轿车和其它型号轿车等。除此之外，该公司还将经营上述品牌的汽车零部件及相关用品，并为用户提供售后服务。未来一汽丰田合资公司即将生产的皇冠、花冠、陆地巡洋舰、霸道等产品下线后，也将纳入这一合资销售体系。

    一个值得关注的细节是，尽管目前外资在合资汽车销售公司的股比没占优势，但实权却牢牢掌握在外方派驻的主管销售业务的总经理手中，且二级部门中层也将有更多的外籍员工加入而中方往往只担任董事长这一“闲职”。这一现象在一汽丰田销售有限公司和上汽大众有限公司身上体现得尤为明显。

    贾新光认为：“从表面上，外资汽车巨头认为中方控制了销售渠道，导致生产和销售的脱节，但实际上，外国人早前单纯赚钱的想法已提高到控制中国汽车市场的战略角度。”业内有汽车专家曾经说过：“控制了汽车销售渠道等于控制了话语权。”

    分析人士表示，丰田之前在国内没有合资厂，通过绕圈子避开政策限制，在国内建立比较完善的销售渠道，之后才与一汽建立合资公司，所以丰田在渠道控制上肯定是占上风的。

    丰田在中国的销售网络一直都不大，而天汽的销售网络却是国内最发达的。天津丰田是天汽旗下的天津夏利与日本丰田各出资50％成立的合资公司，去年10月上市的天津丰田威驰系列在建立销售网络时，按照常理，天津丰田完全可以通过原有的夏利渠道进行筛选。但是，丰田没有这么做。业界称，丰田不用天汽的渠道一个重要原因是，对于夏利的销售渠道不满意。天汽在销售方式上一直沿袭着联营经销的模式，联营经销由多方控股，控股方与地方建立的一种专卖形式。

    由于市场销售利润将由双方共享，地方经销人员往往放不开手脚，而天汽管得太死不利市场开拓，放得太松又怕失去利益。被天汽寄予厚望的夏利2000上市。去年1到5月份，天汽首批73家经销商只销售了5000辆。虽然天汽按计划进一步扩大了夏利2000的经销商数量，但是销售未见多大起色。
这显然不能让丰田满意。

    其实，经销商的选秀中，天津丰田已被部分嫁接到了丰田的进口车销售渠道上。据说只该销售合资汽车的一汽丰田销售网络里，也已经出现进口丰田佳美的身影。

    丰田在华马蹄正疾，但其搭档一汽到底可以受益多少？

    根据协议，新公司中中方出任董事长，日方出任总经理，另外三个副总经理有两个名额属于中方。销售公司的日常经营活动名义上由正副总经理组成的经管会负责，此一格局4年一换。但实际上，一汽只有名义上的控制权，而没有了话语权。内部人士透露：日方总经理具有最终裁决权，而且合资公司的事情不由合资公司董事会决定，而要由丰田公司日本本部的中国部最终决定。

    一汽丰田销售公司成立后，丰田和一汽的具体分工是：日方负责市场研究、预测、产品定位、广告策划和培训，中方负责网络建设，按丰田公司全球标准建立4S店，继续发展经销商网点。这样的分工架构，中方的力量明显较弱。

    中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光说：“丰田进入一个新市场的程序是先卖车，卖车的时候建店，店建到一定时候了再建厂。丰田这种转换非常自然，先进口到一定量，再建厂肯定是合算的。我们的做法是先建厂，有了产品再建店。丰田是先挖渠后放水，我们是先放水后挖渠。丰田曾经有一个‘销售神仙’神谷正太郎，他的秘诀是‘有多大斗盛多少米’，指的就是要先有销售网络。”

    西风压倒东风

    在至关重要的销售环节方面，东风和合资伙伴也进行了分工。

    东风汽车公司与日本日产公司签署了协议。双方合资成立“东风汽车有限公司”，各持50%股份。新合资公司销售目标为55万辆，其中33万辆为商用车，其余为乘用车。

    东风原来已经与其他外方合资合作的企业以及非核心业务资产，统统划归东风汽车工业投资公司。与日产合作的资产，是东风核心业务部门，如整车、商用车、乘用车、零部件、汽车装备和销售、售后服务、汽车金融部门以及部分调整业务方向的部门。

    双方的分工是：轿车的销售主管是日方，副手是中方；卡车的销售主管是中方，日方派一个副手。而日产总裁卡洛斯?戈恩还制定了一个“联合销售网络计划”，准备借助新公司，在中国重新疏理日产网络。计划的主要内容是将所有日产品牌的产品、销售网络都归并新东风旗下。

    与PSA集团（法国标致雪铁龙）的合作中，在“重商（商用车）轻乘（乘用车）”的总体战略框架下，东风也正在从一直由中方主导的神龙销售网络中淡出。

    东风和PSA签订新合资协议后，双方就对原有的合资框架进行了调整。原来的计划是合资公司拆分为神龙工业技术公司和东风雪铁龙销售公司、东风标致销售公司。工业技术公司的总经理由东风公司委派，两个销售公司的总经理，则由PSA集团委派。

    由于政策原因，成立合资销售公司的计划最后被迫搁浅，只能在神龙公司中成立标致、雪铁龙两个品牌销售部。但据说，有关部门对雪铁龙销售公司的运作表示默许。只是在标致的问题上，主管部门坚持认为，目前标致在中国还没有产品，成立销售公司显得不合时宜。

    东风将开始销售在国内生产的标致轿车，东风标致品牌销售部正在努力铺设在中国的销售网络。东风标致完成第一批经销网络的选拔，在经销商选拔上，标致优先考虑了神龙的经销商。这种做法有助于将来整合雪铁龙、标致两个品牌的国产车和进口车渠道。

    大众渠道归位
 
    比起丰田和通用等的游刃有余，大众集团就显得左支右绌，狼狈多了。实际上，“上海大众的教训”已经成为后来逐渐进入中国的外资汽车巨头的前车之鉴。通用汽车和上汽集团谈判合资成立上海通用时，一个主要条件就是销售权要归上海通用。

    丰田借助一汽丰田控制渠道，仅仅花了一年多的工夫，而其老对手德国大众麾下的上海大众却在这方面整整耗费了15年。

    一汽大众销售有限责任公司内部的人事关系发生了细微的变化。
以前德国人员只是以顾问的形式出现，而现在销售公司总经理级别也将有德国人员的位置，并且在类似于市场部这样的二级部门中层也将有更多的外籍员工加入。

    这源自一汽大众销售有限责任公司的股权再次发生更迭。一汽集团将最后持有的一汽大众销售有限责任公司15%的股权返还一汽大众，使之正式成为一汽大众的全资子公司。这意味着德国大众与一汽集团实现了完全同等的销售控制（各持20％股权）。

    1992年一汽大众建成，德国大众持股40％，一汽集团占60％。一汽大众的产品最早通过一汽贸易公司销售，捷达上市后的最初一段时间里，市场很是冷淡。销量开始上升之际，一汽大众销售有限责任公司在德国大众的呼吁下成立。一汽大众销售公司成立于1997年，由一汽集团与一汽大众各持50％股份，一汽集团主导，销售一汽大众汽车公司的全线产品。德国大众间接持股20％，并借此在华介入销售渠道。从1997年至今，一汽大众的产品销量每年递增，大众公司也因此获利丰厚。

    在1996年的谈判席上，德方就明确提出一汽集团必须逐年返还销售公司5％－15％不等的股份给一汽大众，否则德方将在捷达的换代车型的提供等方面给以限制。6年过去，今年一汽大众公司如期收回最后一个15％的份额。
大众在一汽大众分销渠道设计方面的深思熟虑和强硬立场，很大程度上源于上海大众的合资“教训”。

    1985年，德国大众与上汽集团成立了国内第一家合资汽车制造厂上海大众，双方各占50％股权。当时，德方由于对中国的轿车消费市场没有把握，而且上海大众产量非常有限，于是将销售的风险和责任全部推给了中方。上海大众的人士说，合资公司的合同条款里明确规定，销售由中方负责。上汽集团的全资子公司上海汽车贸易公司及后来的上汽销售总公司（简称上汽销），全权承包销售。

    上海大众生产的汽车，销售公司全部采购。刚开始国内汽车市场是供不应求，汽车不愁卖，桑塔纳市场份额一度高达70%。从1990年至1995年，上汽销就销售桑塔纳轿车45万辆，上海牌轿车和上海牌双排座车8000多辆，销售收入近900亿元，创利50余亿元。中方的汽车销售公司在其中获得的利润相当可观，而德国人也没想到中国的汽车市场会发展这么快。

    德国大众在上海大众分销渠道方面的“判断失误”，使它一改当年进入中国之初时只管技术不管营销的做法，在后来与一汽集团的合资安排中费尽心机、寸土必争。

    从95、96年开始，尤其在亚洲金融风暴时期，上汽销开始陷入困境，销售情况非常糟糕，库存越积越大，销售与生产的脱节已经无法反映正常的供需情况。最多时，库存达5万多辆，也就是说至少有100多亿资金被压在了库存。

    上海大众销量较原定目标低了7％，市场占有率从1998年的44％下滑至39％。于是，德国大众抓住时机说话了。它警告说，这是销售环节出了问题，并派出一个小组与上汽重新商谈合作协定。大众的理由是：情况非常危险，你们需要一个很强的合资伙伴。

    但上汽显然不愿放弃这棵拥有10多年历史的摇钱树。控制权之争持续了将近1年，谈判的结果是，双方合资成立了一家集销售、服务和市场推广于一体的新公司——上汽大众汽车销售有限公司。自此，上汽销原来拥有的上海大众桑塔纳和帕萨特的专有销售权、每年独享的几十亿元进账和耗时多年营造的销售网络全部让给了新公司。