东方家园的创建有一个模板，那就是美国的伯涅?马库斯和阿瑟?布兰科合伙创建的家居货栈（Home Depot）。张宏伟到美国考察，接触到这种以超市理念经营建材的模式，深受启发，回来后即决心要以这种模式在中国建材市场淘出一桶金。

    为此，张宏伟亮出了大手笔，不仅迅速投入200万美元引进家居货栈的规程和软件，还高薪聘请家居货栈的高级人员出任东方家园的总裁，就连广告的模式也完全拷贝。东方家园开业之初，给需停车的客人每人免去2元钱停车费，这与家居货栈给每位客人送1美元现金的做法如出一辙。
  
    家居货栈的基本模式是统一采购、统一定价，规模越大采购成本越低。这种模式与传统的出租摊位收取租金相比，价格更低并且质量与服务更有保证，但是管理成本和经营风险却要高得多。所以低价是建材超市成功的砝码，而价格的压低则取决于超市的规模，规模越大，分店越多，与供应商谈判的条件就越优越。

    然而，东方家园在国内仅有4家店，单店每年的营业额5亿元，加起来一共20亿元。而当时全国建材市场，不包括工程，仅家庭装修就有120个亿。这种差距使东方家园无法对市场产生深远影响，自然也在与供应商的谈判中不占优势。而且，当时的供应商没有相应的IT系统与东方家园对接，东方家园的规模也不够，影响不了上游的供应商。

    这与东方家园抢先建立商业流通渠道的初衷相去甚远。再加上欧倍德、百安居等国外建材连锁巨鳄对“肥得流油的建材市场”的觊觎，东方家园突感危机四伏。

    下放采购权

    不断地圈地开店，对张宏伟并非信手拈来的事。张宏伟依托其母公司――已上A股市场的东方集团积极筹措资金，终于把东方家园的门店开到了14间，但接下来“十年千店”的宏伟蓝图，远远要比“一年十店”难办得多。

    去年，同样由张宏伟任董事长的东方集团控股子公司锦州港爆出财务造假事件，业内人士已开始猜测东方集团资金紧张。“十年千店”对想要淘金的张宏伟来说虽是不得不为，但资金压力也显然不小。

    现在看来，降低物流管理的成本成了首要的利润源，东方家园首先采取的举措是下放采购权，将集团统一采购改为分区域采购，缩短物流半径。

    事实上，对于建材消费习惯来说，统一采购本来就很困难。建材消费者在购买时，并不由他们自己来决定，而是由他们聘请的装潢公司来替他们做决策，这样就造成了同一地域的消费习惯大体趋同，采购员的采购也带上了地域差异性。比如广受消费者欢迎的整体橱具在青岛的销售受挫，当地人大多习惯先挑好橱具再定门板台面。

    事实上在青岛市场，具有全球廉价采购体系的欧倍德、百安居，以及东方家园、好美家四家才占当地市场份额的15%—20%，真正在市场上占强势地位的还是当地的摊位市场，尽管组织松散，却占当地80%的市场份额。

    为此，东方家园花了差不多一年时间调整商品结构，70%商品在当地采购，另外，由于当地供应商并不像全国供应商那样有完善的物流系统，东方家园只得分别在大连、上海、广州设立3个配送中心，在配送中心辐射地区内，先将商品进行集成，然后配送到该区域的各家店中。这样，不仅降低了自己的物流成本，也降低了供应商的成本，业务收入逐渐稳定下来。

    采购权下放后，东方家园逐渐赢得了市场，但随即，供应链上采购、物流的效率和控制问题又成为东方家园的运营瓶颈。

    上马SCM

    规模扩大后，东方家园的IT主管赵映强感到，“IT系统马上就不够用了”。由于系统的原因，东方家园在北京的分店最少得花上7天才能补上货，而在成都，即便是国内的供应商，花20天也不一定能补上货。东方家园总裁的王月介绍，在美国采用这一模式的家居货栈，补货时间最短时不到5分钟。

    同时，为了能尽可能合理又及时地给各个分店安排购买、配送和储存，集团需要实时了解各个分店的货物存量和销售数量，而这些功能在原有的IT系统中都没法很好的运用，并且对供应商和客户的管理也显得力不从心。

    原来，东方家园财务处专门设有结算中心，每月月底统计订单、销售、退货等信息，然后进行结算。结算后的信息通过传真发给供应商，确认无误后才能开支票。但在传真过程中，很容易出现传真或数据误差等，造成不必要的损失。规模扩大后，东方家园分布在全国各地供应商加起来有4000多家，数目是先前的2倍多，一个实时、准确、开放的系统成为必需，新的SCM系统正顺应了这种需求。

    同时，缺货的问题也得到了很好的解决。现在，SCM系统中销售的部分已经对供货商开放了，每个门店的商品销售情况、库存状态，供货商都可以监测得到。这样，商品的库存量就不仅由超市来管理，也能由供货商通过自动补货来控制。他们能够了解商品的销售情况，销售量大，企业可以随时进行补货；销售量小，企业可以及时改变生产计划，所有供货商在保障供货的同时又保障自己的小库存。

    开放的另一个好处是东方家园与供应商之间实现了实时互动。SCM系统的提供商专门为双方的沟通设计了一个接口，供应商可以通过系统上传一些商品的详细规则、使用常识和技术参数。门店把信息整理后，可以直接为顾客服务。现在顾客在网上看到的东方家园商品信息，大部分都来自供应商。

    供应商在使用过程中逐渐“品尝”出了东方家园SCM的味道，比如一些交易量比较大的供货商，以往使用系统非常频繁，现在每天的业务实时进行分解处理，工作量由大化小，他们很快就感受到这方面的收益。

    目前，东方家园和重点供货商立邦正在做系统对接，这意味着东方家园可以把销售信息直接送到立邦的ERP系统中去，立邦可以据此进行生产计划。SCM的进一步思路是，把东方家园的触角延伸到立邦的ERP当中，使双方的业务管理都非常透明。