令何永明挠头的手机物流问题并不是个案，而是手机分销企业或多或少都存在的困扰。问题的起因涉及到手机产品的演变、手机供应商增加、分销渠道竞争者三个方面。

    手机分销的供应商从原来几家大的国际品牌到目前国内众多品牌林立，国产品牌的市场份额不断攀升，生产厂商之间的竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉已经成为必然选择。

    在这种情况下学康公司之类分销商的生存受到严重的威胁，分销商在考虑自身存在价值的时候，在面临实际运作中物流难题的时候，理所当然会想到物流作为自身核心竞争能力的可能性和可行性。

    从手机产品来讲，市场上一年仅新推出十几款的时代已经一去不复返，手机已经成为时尚产品的一部分，产品的时效性对分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。

    但从手机分销渠道厂商来看，手机分销商既包括代理国外品牌的“老三家”，也包括有着完备的营销渠道和物流体系的老牌家电企业；既包括新近加入的IT分销商，也包括大型零售终端；既包括全国性手机连锁专营店，也包括电信运营商。

    这些拥有不同背景的公司有着完全不同的运作模式和成本结构，在这种竞争条件下， 手机分销商如果是大型多产品生产和分销的企业来讲， 成立物流公司的模式值得考虑；但对学康公司这样以手机分销为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难去支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。

    物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。

    从学康公司的案例来看，它所面对的手机物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，不是一种非常好的选择。

    学康公司的物流问题主要体现在渠道库存的压力、一线销售缺货的损失、退货的损失等。要提高物流效益和效率，就要做到将正确的产品以正确的数量、在正确的时刻送达正确的地点。而解决这个问题的关键在于企业内部在营销、采购、物流、财务之间的配合，以及手机分销商与手机生产厂商之间的协同。

    营销部门由于销售批量、时间延迟、价格策略等方面的原因，需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品，反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。

    在手机分销渠道上的预测基本依据经验判断，而且不能快速汇总结果， 形成指导企业各部门协调工作的基础。分析原因虽然有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，企业没有建议从数据收集，分析到发布的完整体系，从而导致以营销为主导的企业协调机制不能建立。

    企业职能部门流程不清，职能划分不清，也是导致运作效率不高的原因。企业销售部门与物流部门和仓储部门的工作经常讨论的一个问题就是，“物流和仓储由总部来直接管理或者由分支机构来管理？”

    由分支机构来管理，实际上分支机构主要以营销为主，以满足一线市场的要求为主，在跨地区的物流运输方面可能存在不经济的现象；由总部来管理，则于渠道结构本身的复杂性，从一级市场到二三级市场再向下到区县一级，本身数量层级，运输环境差别很大。总部离的太远而难以因地制宜的处理业务。

    所以学康公司企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，从规划上联合一些大的物流企业，解决干线配送，区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格进行物流外包以后的管理，这些是学康公司目前最应该做的事情。

    同时学康公司寻求一些可以能力互补的专业物流公司进行合作，学习他们的经验，打造物流成为自己企业的核心竞争能力。只有学康公司的物流成为自己企业的核心竞争力之后，何永明才需要成立专业物流公司。