奥康集团拥有庞大复杂的鞋业销售网络，通过实施用友集团开发的ERP网络分销管理系统，解决了以前信息流通不畅的难题; 同时，加强了各个销售环节的管理，缩短了对市场的反应周期，降低了分销成本。他们成功的秘诀何在？
呈现几何跳跃
奥康集团创建于1988年，是一家从3万元起家发展到3亿多元资产、年销售额达8亿元的民营企业，在中国制鞋业中排名第二。连续14年来，奥康的销售增长达50%以上，呈现出几何级数式跳跃增长态势。而这些又得益于奥康率先引入的国际化生产线，得益于奥康集团上百个营销机构、1000多家经营店、5000多家代理商组成的庞大营销网络的构建和营销管理方式的创新。
从1988年开始起步，奥康率先采用了在商场承包柜台的营销方式，其中的营业员都是奥康公司自己的员工。于是，信息反馈快、服务态度好、产品上柜选型决策快等好处很快就见到了成效。随着资金的不断雄厚，奥康在1993至1994年间推出了在商场中开设“形象店”的营销方式，即通常所说的“店中店”。为此，产品的品牌形象得到了更好的宣扬，产品的受信任度也得到了大幅度提高。但是，奥康仍在不断地寻求创新和突破，并在1998年开设了奥康的第一家连锁专卖店。至今，奥康共拥有包括专卖店和商场“店中店”在内的直属终端零售机构近2000家。
清除“信息贪污”
随着规模的不断扩大，奥康面对着越来越庞大复杂的销售网络，并逐渐发现信息传递有了阻碍。于是，奥康开始着手重点规范信息量密集的销售环节中各项管理，并计划利用先进的技术管理企业分销系统。
首先，从行业角度做到信息通畅。
制鞋业有其自身的特点，首先是产品比一般产品分得要细。此行业通常都过着8个季节，指产品销售不仅分春、夏、秋、冬四个季节，还要有每个季节之间的过渡期; 其次是产品生产必须有着严格的计划性，因为产品不仅要应季上市，而且要应潮流上市。
此行业特点要求所有数据都要迅速反馈到总公司，便于迅速决策。信息不能滞后，更不能丢失。
其次，解决了“信息贪污”这一主要问题。
信息不通畅被奥康称为“信息贪污”，这是该企业以前存在的主要问题。企业领导认为“这种主动或被动的信息贪污比现金贪污还要厉害，如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，就会错过很多时机。”
奥康的战略目标是：将来的产品开发要提前一个季节，预测下一季是什么需求，这需要足够的市场信息；另外，要达到接近零库存的状态，并在运输方面进行协调，也需要高效通畅的信息。
实现上述目标，需要在良好的生产制造、产品研发基础上做好销售环节的管理，将地处各方、与最终消费者最贴近的分销网络集中管理起来，减少因信息失真、信息延迟，甚至是信息被“贪污”等引起的大大小小的损失，有效突破分销管理环节的障碍。
总之，要解决以上问题，需要高效的分销管理系统的支持。
合理布局网络
奥康管理层认为用友ERP-网络分销系统和公司设想的思路非常吻合，于是决定选择使用该系统，系统的构建历时三个月。同时，奥康还从硬件设备上进行准备，目前，奥康总部共有100多台电脑，大楼是10M光纤接入。奥康在实施系统的过程中有效地解决了以下两个问题:
首先，需要相关人员的充分认识和高度支持。系统在实施过程中存在的阻力主要来自于两个方面。第一是部分管理人员对将来透明化管理的排斥; 第二是从短期看来，有了计算机和网络，工作量却变得比以前更多，操作人员产生了不满心理。
在消除这两方面的阻力时，奥康公司领导层给予了足够的重视，并对管理人员及员工进行培训和教育。奥康目前已经在培训员工方面投入了约300万元资金。
其次，奥康的销售环节比较复杂，在管理上需要更加规范，才能保证系统的顺利实施。该公司从集团到各省分公司再到各地区的办事处，再到下级的零售终端（专卖店、商场店中店、批发点），涉及的环节非常多，整个业务流程非常复杂。目前，奥康在全国共有24个分公司，加上各地的办事处，总数达到了74个。而且，由于鞋不仅分男鞋、女鞋，还分颜色、尺码、季节等，鞋类产品的品种非常多。这都给分销管理提出了很大的挑战。系统实施后，复杂的分销管理已逐步趋于合理。
奥康从1999年至今，在信息化建设方面的投资累计已达300万元，并且每年在此方面的预算所占比例越来越大。目前公司重点实施了分销管理系统，其未来的规划是: 建立办公OA系统，并争取在5年内实现所有环节的管理网络化。
专家点评
奥康集团是一家大型制鞋企业，其遍布全国的分销系统是其核心竞争力。用友开发的奥康网络分销系统，主要是利用信息技术实现了分销网络的信息整合，实现了以信息为基础的经营决策机制，从而明显提高了经济效益。这是当前制造企业、分销企业的物流信息系统中最典型、最基础的应用案例之一。这个案例说明，管理信息化不一定必须要从流程改造做起，对于多数企业来说，可能更实际的做法是像本案例那样，首先完成信息的采集、整合、共享和支持决策，特别是对于那些市场竞争激烈、产品生命周期较短的企业来说，利用高效的信息系统快速对市场做出反应，是至关重要的。这也是本案例最有代表性的地方。
但是本案例对于一个物流信息系统来说，应用深度还是不够的，主要涉及的是根据市场形势合理控制库存的问题。希望此案例能够在现有的基础上继续发展，完善物流其他环节的整合。
