在建材市场这块大的诱人的“蛋糕”面前，建材超市除了提升自身的资本能力和转变经营理念外，更重要的是增强物流的整合能力，从“摊位制”向“仓储式”过渡，增强与外资兵团共舞的竞争力。　
　
　　记者：建材超市目前在国内的生存状态究竟如何？

　　王月：尽管建材超市来势汹汹，但它做为国内建材流通领域的新业态，日子其实并不好过。国内所开的大型建材超市中，有一半不成功，2/3不赢利。即使在建材超市业态发展相对成熟的上海，建材超市占建材市场份额也不过17%―18%，在国内个别城市更是不足2%，在广州还不到1%，距离西方国家建材超市占到90%市场份额还差了一大截。

　　记者：为什么会有这么大的差距？

　　王月：这跟中国的国情有着直接的关系。我在去年写的一篇文章中就提到，五年后，中国的建材市场会被三种运营模式瓜分。这三种运营模式分别是仓储式建材超市、传统摊位制市场和介于这两者之间的过渡形式，他们将会各占去建材市场份额的1/3。
形成这种格局与我国的国情有直接关系。目前占建材市场主流的摊位制市场，是我国高度的计划经济体制下大工业和小农经济并存的机体上生成的。而欧美资本主义国家的大商品流通，则是从一物一物的小商品经营逐步发展成为。另外，对于大超市，中国人一时还不会消化得很快，反而批发市场那种小而分散、多层次、低价位的特点，比较能切合东方人消费水平不高，又喜欢讨价还价的嗜好。但建材超市将是中国最有生命力的一种建材流通的方式。

　　记者：那么，建材超市对于传统的摊位制市场，它的优势到底在哪里呢？

　　王月：建材超市的构造往往是仓库和卖场合为一体，这绝非偶然，而是特定商业文化和消费文化的产物。

　　生活在发达国家的人们对居住质量要求越来越高，假日休闲也越来越多。住了几年的房子要重新修缮的时候，发现请人家做太贵，而自己动手又感觉到装饰建材产品的门道太多。因此，消费者希望在购买建材的商店里，就能弄懂各种材料的使用价值，以及如何使用最为理想。为了迎合这种需求，仓储式建材超市这种商业形式便应运而生，比如美国的HOME　DEPOT，现在它在全球已有1500家连锁店，后来又诞生了英国的百安居、德国的欧倍德等。

　　这种仓卖结合的超市是想用有限的空间来控制库存量，用仓库的形式来控制成本，用更多的现货来直接满足顾客当即提货的要求。由于是连锁经营，规模采购，所以进货价低。而且从厂家直接进货，减少了不少产品流通环节，不仅质量更有保证，成本也降低了。消费者在超市里不仅可以买到物美价廉的商品，而且可以一站式购齐自己需要的所有的产品。　当然国内的建材超市目前并没有做到这一点。

　　记者：这又是为何呢？

　　王月：中国建材制造企业民营化程度太高，这也是国内建材超市成本居高不下的原因。实际上，摊位制市场这种交易形式发展了这么多年，它并没有很好的引导大规模的生产。小而分散的流通业态引导着小而分散的生产，它既是小生产方式的一种延续，又进一步延续了小生产，这并不是一件好事。正是这样的历史，才使得大型的建材生产企业屈指可数。所以，在中国无论是本土的建材超市，还是新进来的外资兵团，都不得不改变超市一贯集中采购的路子，大多数超市有70%的产品基本上都是本地就近采购。

　　记者：除了没有实现集中采购，建材超市在中国的发展是不是还遇到其它方面的问题？

　　王月：问题当然有很多，比如，在过去摊位制市场模式下，很难按照现代化的供应链管理理念搭建企业的采购和配送体系。在长期的摊位制模式下发展起来的建材供应体系，也根本适应不了超市的要求。最突出的问题是信息系统的建设，许多代理商、分销商因其规模尚小，他们的仓库完全不具备现代物流管理软件系统。即使建材超市有信息系统，也无法与供应商实现对接和信息共享，更别谈物流环节中的包装、条形码、资金、信息、补货和售后服务的供应链构造体系。

　　记者：您刚才谈到建材市场物流体系不健全，是不是导致建材超市成本居高不下的最主要原因？。

　　王月：对！因为历史的原因，国内装饰装修的生产厂家都有自已固有的销售渠道，仓储式建材超市这种形式对于他们来说都非常陌生，无论从包装、条形码、营销手段、售后服务、系统链接以及结算方式等，一下子都很难配合到位。所以建材生产厂家的产品销售主体仍然是传统市场，它会和建材超市在合作与竞争的市场环境下长期共处。

　　在这种市场状况下，超市所奉行的厂家直接供货同样卡了壳。据了解，有55%以上超市是经销商在供货，生产厂家的产品往往先通过分销商或厂家在各地的分公司才进到建材超市中。所以，目前建材产品的物流体系一定程度上就是分销商或代理商体系，而这其中的物流成本往往都要最末端的消费者来承担。

　　另外，这些经销商的情况很复杂，很难控制，这不可避免地出现了超市采购商品进价高，甚至有假冒、伪劣的情况。此外，有些建材超市的采购经理还多数拿回扣，增加了超市的成本。连锁超市要求规模经济，而这种物流体系刚好与其背道而驰。同时，建材超市直接进货的渠道不畅，增加了多方面的物流成本，直接影响到超市的低价策略运行。

　　记者：那仓储式建材超市到底如何在目前的这种市场环境下生存下去呢？

　　王月：物流条件在国内尚不成熟，这使建材超市的物流成本很难控制，下一步首要解决的问题当然就是如何降低物流成本问题。不过，这在目前非常棘手，因为超市讲的是规模效益。比如东方家园，它在一个区域内至少要开到20家店才值得去建一个配送中心，因为物流同样是要通过规模去降低成本的，而现实是这家中国最大的建材连锁超市在全国也就只有14家店。全球最大的建材零售企业home depot，在全球有1500家却只有7个配送中心。它有一个铁律，配送中心的货必须72小时分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。可见，国内建材超市通过建立自己的配送中心来降低成本的策略，目前并不可取，而超市一直期待的第三方物流企业目前在建材领域也不曾出现。

　　我认为，目前最可取的办法只能是超市与多个厂家联手，超市同时是一个代理商和分销商的角色，这种模式下建有的配送中心同时是多家超市的供应商。只有在这样的模式下，建材超市才可能实行统一模式的连锁经营，通过大型配送中心进行统一配送，最大限度的降低营运成本，让利于消费者，创造规模效益。