IT系统能帮助企业推进供应链效率，但对于一套本已不合理的供应链管理机制，简单地将原来的业务流程引入到自动化平台，无疑只是换汤不换药。

　　广大的国内市场、经济的迅速增长和人民生活水平的不断提高都为国内外企业在中国的进一步发展提供了强大的动力。然而，随着生产和销售规模的扩大，自身经营和管理能力的滞后成为企业持续健康发展的瓶颈。供应链管理作为企业运作的命脉，更是承受着巨大的压力。如何建立高效率低成本的供应链管理机制成为目前中国市场中众多企业特别关注的问题。

　　以某一企业为例，凭借强大的市场开拓能力，该企业已经从沿海的一级和二级城市向内陆的三级和四级城市以及乡镇地区渗透。在过去的三到五年内，企业整体销售收入以每年30%～40%的速度提高。然而，在销售人员欢欣鼓舞的同时，企业的高级管理层却为日益复杂的经营问题和由此带来的巨额成本而烦恼。

　　首先，销售覆盖面的扩大增加了需求预测的复杂性。越来越多的细分市场使信息来源更为分散，延缓了信息综合和反馈的速度。因为缺乏及时充分的信息数据支持，市场销售人员的需求预测经常滞后于当地市场动态，由此产生的偏差引发了一连串的存货、生产和采购计划问题。

　　其次，销售地域的拓展加深了物流管理的难度。从一、二级城市到三、四级城市、甚至乡镇，对于送货物流提出了更高的要求。企业的物流部门不仅需要寻找新的物流合作伙伴，还需要将新区域与原有市场进行整合，权衡出最有效、最低价的整体物流方案。但该企业的物流人员恰恰忽视了这一点，只是为新市场简单地配备物流支持，增加了不必要的物流成本。

　　以上这些问题在企业规模扩张到一定程度时集中表现了出来，降低了企业的运营效率，导致了企业利润的迅速滑坡。

　　能力、成本和服务共舞

　　为了迅速有效地改进目前的供应链管理，企业的领导层想到了市场上非常热门的IT系统、所以决定斥巨资为供应链管理塔建一个信息平台，以解决企业目前所有的经营问题。

　　经过企业上下半年多的努力，IT平台终于顺利启动，该企业的工作效率有了明显的提高，但企业的其他顽症仍然没有得到医治，需求预测的准确度依然很低，物流成本居高不下，企业盈利没有得到改善，IT系统的巨额投资更成为该企业新的成本负担。

　　这样的经历在国内的中外企业普遍存在。难道就不存在一种合理的解决方案？当然存在。但需要强调的是，世界上绝没有能医百病的神丹妙药，不同企业需要根据不同情况对症下药。IT系统在帮助企业推进供应链效率的提高上，的确可以发挥巨大作用。但对于一套本已不合理的供应链管理机制，简单地将原来的业务流程引入到自动化平台，无疑只是换汤不换药。要彻底改变落后的供应链管理，企业首先需要的不是一个IT系统，而是一套战略！

　　那什么才是科学化的供应链管理战略呢？现实生活中不存在适用于所有企业的统一的解决方案，各个企业需要采用不同的供应链管理模式。例如，戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度和便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。

　　但也并非所有成功企业都由自己来控制供应链。比如，耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚消费者的需求。

　　我们再来看一下零售行业中的两大巨头--沃尔玛和家乐福，他们运用不同的供应链管理模式发挥了自身的长处。沃尔玛通常先建立区域性分销中心，然后围绕中心建立门店，并主要由中心统一配送周围各个门店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。

　　相反，将品类管理作为自身优势的家乐福，在中国没有设立一家区域性分销中心，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的灵活性和丰富性。

　　由此可见，在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考虑三方面的因素，即企业自身能力、企业成本和客户服务水平。能够充分发挥企业优势、为企业带来利润、并给客户提供高质量服务的供应链管理机制才是真正成功的战略！

　　然而，要在这三者之间寻找一种平衡并不容易。为了追求高效的客户服务水平，企业必须投入，但究竟应该投向哪里，而且投入多少才是经济有效的呢？有些企业为了追求100%的客户满意度，不惜投入大量资金，然而却忽视了利润的积累，忽视了自身优势的培养，企业也无法长期生存，最终仍然会失去客户。反之，一味追求短期利润，不注重发展长期客户，也同样会使企业陷入困境。企业在身处矛盾的境界时，必须仔细审视这三方面因素，依据自身情况进行优先排序，一一解决。

　　仅有IT系统是不够的

　　借鉴科尔尼管理咨询公司近期的一项成功案例，我们来深入探讨一下如何建立高效率低成本的供应链管理机制。