你可能不知道明天你的竞争对手将会是谁。供应链渠道结构和关系是处于动态的变化之中的。许多制造企业正向着拓展性企业的方向转变——他们将自己看成是供应链的一部分。整个市场的力量向终端分销链转移的趋势已经显现出来了。客户也逐渐具有更多的专业知识和更多的需求。具有更多专业知识的分销商的出现，使供应链内部的分工出现了一定程度的混乱。虽然，这看起来与分销商已经成为供应链中实力较强的一部分的结论相悖，但是由于技术等原因，对于客户而言，现在有了更直接的渠道这是一个事实。

　　在零售分销渠道中，Wal-Mart、K-Mart、Target和HomeDepot等都是为世人公认的巨头，他们正在驱动供应商采取他们的系统和方法。在商业或工业区渠道中寻求具有较强实力的分销商案例可能需要更多的一点时间，但是使用分销商仍然有可能是制造商最有效的分销方法。现在，越来越多的客户选择直接订货，避免额外的时间和费用。当然仍有一部分顾客享受着分销商提供的服务。技术是产生这些现象的主要之一。有些人估计在2002年，价值3000亿美元的业务是通过电子商务完成的。由此，我们必须明确一点，你的分销渠道必须和传统渠道以及电子订单、直接运输实现紧密配合。

　　规则是必须的

　　企业的供应链必须遵循一定的规则，当然这也在一定程度上增加了企业运作的复杂性。管理供应链首先要做的就是将供应链管理的语言进行标准化。如果没有这个基石，那么供应链运作的模式将很难为参与者普遍接受。

　　全球经济需要一种全球性的方法来提供原材料、运输、营销、制造，并且最终进行供应链的管理。供应链、需求、价值链、需求流程规划……其核心都是需求拉动的。有三种类型的流包含着这个内容：产品流、信息流和现金流。所有这些流在供应链中都是双向的。

　　以供应链终端——客户为中心的流动是学术界经过详细论证的。但是很多企业为核心的供应链功能拓展了其使用范围。存货是在企业四面围墙内进行管理的；而在供应链管理中，存货是处于整个供应链轨道之中的。供应链管理试图使这些原来零星的、内部的运作流连接起来，并使存货本身在整个供应链中实现可视化。

　　同样，信息管理是在企业范围内进行控制的。为了使供应链更有效地运作，信息必须在组织之间实现共享。“实时信息的高度完整性减少了供应链管理中的不确定性”。确定性有助于减少风险和成本。可靠的信息也有助于计划编制和决策制定。随着企业间关系的不断密切发展，计划编制也跨越了企业四堵墙的包围。

　　今天的CEO们正在努力提高资产生产率，但是不过这里的生产率是指在“拉动”型分销中的生产率。这意味着以尽可能低的成本生产需要的产品。这是源于“推动型”系统的一个巨大的转变。在“推动型”系统中资产生产率和低成本意味着更快的生产更多的产品，以最小化每单位的成本。

　　改变组织结构

　　技术并不是完成这些目标所需要的一切的。组织架构也必须改变。企业不得不建立和顾客的合作伙伴关系，以保证在需求拉动型的经济环境中获得成功。当评估企业的业绩时，必须牢记目标流程或供应链功能的重要性。这里有三种度量的方法：在同级别、同等优势下和同类中都是最好的。

　　如果你想在同级别中成为最好的，那么有一些因素对企业而言是非常关键的。而对于其他一些非关键因素，你只要和你的竞争对手做得差不多就可以了。如果不采取这种方法，那么企业可能很快就会陷入资源负担过重的境地，因为那些资源都用于将边缘顾客的要求纳入了同级别最优的层次中。

　　企业应该将供应链管理看成是交叉功能流程。当企业开始解决供应链问题时，这有助于企业避免非正式优先权设置或者无决策流程等问题。

　　当企业开始组织架构变化时，企业应该考察一下那些在供应链环境中将遭受巨变的因素。对大部分因素的传统管理是从单个企业视角出发的。而供应链管理在这方面的目标是实现库存管理和流程管理的整合，并且关注于产品的搬运成本。正如文章指出的那样，这需要合作和信息共享，但是这同时也需要一种较为广泛的方法来进行计划编制。

　　当单个企业有充分的能力整合各部门和各种功能时，那么企业就需要付出更大的努力来深化供应链，生产和分销的预测和计划需要来自供应链客户方的信息。

　　你从哪里开始？

　　对大多数企业而言，全面质量管理在组织内部掀起了交流和整合的高潮。但是，组织从传统“推动型”思考方式走向“拉动型”思考方式需要企业文化也有相应的改变。长期制造型企业如果其具有的预测系统是在需求前推动库存生产，并且需要积聚大量缓冲库存的话，那么企业是很难向一个需求高度弹性的环境转变的。

　　明白供应链管理的概念可能对大多数物流专业人士而言，并不困难。改变早期的运作规则也是必需的。产成品的实物分销一词出现在上世纪七十年代。上世纪八十年代物流管理一词增加了对入站的强调。供应链管理是试图在供应商和客户之间形成一条轨道。对于企业是否能从一个实物分销组织跳跃成为供应链的一部分，如果没有交叉功能支持和买进，对这个问题的争论是没有意义的。运作部门、金融和营销部门的副经理都有义务积极配合本企业成为供应链组织所需要的进行革新。

　　参考模式

　　指定一系列标准定义是成功的开始。供应链运作的参考模式是建立在四个明确的管理流程上的：计划、原材料、生产和送货。

　　根据这个模式，“计划”管理客户和供应商之间的“生产”和“原材料”流程。该模式描述了需求/供应计划的三个阶段：

　　评估供应的原材料

　　集中并且区分需求的优先顺序

　　计划所有产品和所有渠道的库存、分销条件、生产、原材料和粗能力

　　“原材料”包括原材料获得和管理相关基础设施——从内部运输到账单支付。

　　“生产”部分指由制造设备支持的生产。该模式下生产的管理包括工程变化、设备和机械、生产状况、生产质量、购货时间安排以及短期生产能力。

　　“送货”部分包括订单管理、仓储管理、运输和安装管理以及管理送货基础设施。

　　在该模式中并不包括：销售管理流程、技术开发流程、产品方法设计和开发流程、售后客户支持运作。然而，这个模式指出了这些没有包括在模式范围之内的流程之间的关系。

　　明确了供应链管理的目的和意义，并且采用了这种参考模式，企业就会认识到为什么要强调交叉功能方法和管理每个功能区域了。

　　如果实施正确的话，供应链管理将产生巨大的收益。有一家公司将其物流成为从销售收入的3%降低到1.4%。在销售持续增长的同时，公司开支有了大幅度的节省。