改善商品供应链绩效的压力之大前所未见。电子商务的崛起以及总体竞争的加剧已经极大地提升了速度、可靠性、定制程度和质量的基准。相应地，公司在新的信息技术、设备和流程上投入了巨资。但许多公司进行的投资和流程再造缺乏对供应链动态学和经济学意义的完整理解。结果，他们无法实现预想的改善程度。为了避免商品供应链梗阻，公司需要知晓影响供应链绩效的五要素之间的相互作用，即数量(volume)、速度(velocity)、品种(variety)、波动(volatility)和价值(value)。两个推行不同供应链战略的公司优化和平衡这些“V”的方法必然是不同的。

　　大多数公司管理人对这五个V的系统性作用估计不足，即这些要素是如何相互作用，从而影响成本和收益的。他们倾向于关注其中的一个或至多两个，而对其余的关注甚少。对这五个V普遍缺乏通盘考虑，使许多改善供应链的努力付诸东流。在一项对企业资源规划（ERP）和供应链管理等企业行为的调查中，波士顿顾问公司发现，其中只有不到33％的努力创造了显著的价值。如果供应链要素之间失去平衡，即使运用计算技术产生更多信息，并让更多人以更快速度获取这些信息，也几乎无法增加价值。

    很容易理解为什么只有少数公司掌握了这五个“V”。它们之间的相互作用极为复杂，经理们很难构想出究竟该做些什么来改善总体绩效；而相互矛盾的管理行为，使挑战更为严峻。人们常常发现，生产部门的领导正在致力于数量的最大化，而营销部门那边正推动公司的产品品种最大化。在这些情况下，最终的结果是目标交叉，波动性增加，价值遭损害。

    即使经理们有全局观点，他们仍不时落入陷阱。陷阱之一，是只关注其中一个或两个“V”，其收益如此之大，以致于似乎不值得操心其余的V。陷阱之二，是将品种能力或抗波动能力设计进了供应链的某些部分，但没有在所有的重要连接点上这么做。陷阱之三，是误解对公司产品之需求的本质。大多数经理认为，对功能商品的需求是可以预测的，而对创新或时尚商品的需求是不稳定的。然而，因为许多商品并不是单纯非此即彼的，经理们常常错误地估计了需求，设计出了不能满足需求的供应链。

　　平衡数量和品种

    汽车业是经理们未能充分平衡这五个V的一个典型行业。几十年来，该行业的大多数公司把它们生产的汽车当作功能性产品而不是时尚商品，并以此来设计和运营供应链：它们过分关注数量最大化和短期波动最小化，而对品种、速度和价值的管理极少关心。

    这种不平衡的结果导致较高的存货水平，误导性地依赖销售刺激手段，以及较长的前置时间，使本身不具灵活性的工厂面临两个相互矛盾的目标：长期批量生产和大量的产品种类。这一方法加剧了生产能力和某一车型需求的不匹配。它夸大了销售额的高峰和低谷，使得经销商仓库中堆满数千种顾客不要的款式和颜色的汽车。结果，它在整个供应链中生产了几十亿美元的废物。

    行业主管倾向于认为这些动态是不可变的。当然，丰田公司提出了反证。丰田是世界上成本最低的汽车制造商，它拥有能满足多款车型需求的灵活的生产能力。公司以相对短的定货－交货时间、充足的品种和经销商持有少量存货而自豪，而且丰田很少运用销售刺激手段。这些能力是因特网时代所必需的，而丰田的竞争者没有忽略这一事实。它们制订了全面革新供应链的计划，以便在两星期内交付每个顾客订购的汽车。但是，当这些汽车制造商追求品种和速度时，许多人又似乎低估了自己为达到数量和低成本而需要进行的能力、流程和管理活动方面的改进程度。

    平衡品种、价值和速度

　　一家全球器具制造商的经历告诉我们，一套看起来有逻辑性的设想和战略举动是如何失败的。面对努力提高市场份额和盈利能力而产生的僵局，该公司采取了主动进取的战略，扩大销售数量：瞄准许多狭小的顾客细分市场，提供产品、功能和品牌，以此冲出僵局。但公司没有预见到它对品种和数量的关注会在多大程度上损害价值、速度和抗波动性。

    公司在进行广泛的消费者调查，并与零售商共同探讨后，将市场进一步细分，并从中找出似乎有助于提高公司销售和收益增长的细分市场。然后，公司导入了新品牌和一系列新模型，其功能瞄准这些细分市场。最后，当竞争者试图创造新的独特细小市场时，它通过导入与竞争者相似功能的产品作出回应。这些举动的结果是，品种爆炸性地增加?存货持有单位的数量几乎翻番，但同时销量增长甚少。

    对于每种产品构型方案，该公司经理都考虑了材料、制造、物流和间接费用方面的标准成本。然而，他们没有预见到管理这么多复杂性的系统成本--更多数量的零部件、存货持有单位、生产平台、工艺流程、组织实体和细分市场。结果，间接费用、材料处置、质量及保证的成本迅速上升，公司销售人员的直接劳动生产率和效率下降。

    公司还没有考虑到所有这些品种对供应链和消费者的影响。对于供应商而言，管理更大的复杂性的成本是相当高的。与制造商一样，他们需要更多的时间生产和交付所有产品的组件。零售商发现，不仅很难维持较高的存货周转率，而且销售功能上相差无几的扩张了的产品线也同样很困难。消费者被这么多选择搞糊涂了。

    由于预测每个存货持有单位的需求相当困难，供应链中的每一方都增加了前置时间和缓冲库存，并试图通过冻结计划表来控制波动性。但这些行为放慢了供应链的速度，在非生产性的存货中锁定了更多的价值，并极大地增加了折价和报废。波士顿顾问公司的分析发现，品种多样性产生了单个产品中5％～20％的总成本，而这一成本的三分之一到二分之一不是用于满足顾客需求的。

    这家制造商认识到，它能通过减少品种来更有效地参与竞争。它决定提供为数有限的设计精良、款式诱人的产品，这些产品功能上清晰地呈系列发展，并具有相应的价格点。结果，这个制造商提高了零部件的通用性，精简了流程，大大提高了劳动生产率。这些行动最终使该制造商提高了价值--它的盈利增长超过5％--维持了数量，加快了速度，减少了波动。

    战略与五个V

    正如上述器具公司所认识到的，健全的供应链战略要求对以上五V之间的互动有深刻理解。这样的理解会推翻长期以来有关行业的本质和经营成本的错误假设。当公司采取改善供应链绩效的行动时，这将帮助公司作出更明智的选择。经理们可以通过以下步骤，来充分利用这五个“V”：

　　理解五个V之间的互动如何支持供应链的经济意义，这涉及到对营运和财务数据（包括公司内和所有供应链伙伴）的广泛统计和活动分析。由这些分析产生的大量真知灼见，应该被提炼为简单的经验法则，以便经理们权衡利弊，形成战略，并将该战略用于经营决策。

　　在企业战略和支持性的供应链战略中明确提出这五个V。这意味着指出这些V是如何支持某个特定的企业战略的，以及这一平衡是否能够达成或如何能够达成。

　　实施战略计划，调整和平衡五个V。这是公司为企业资源规划和供应链方案设计优先级和目标的基点。公司应该开发方案追踪的精确指标，以监控结果，并在必要时作出纠正。

　　掌握五个V--理解如何平衡它们以支持企业战略将有助于一些公司战胜采用类似战略的竞争者。另些公司将用全新的方法平衡这些V，并在它们的行业中改写竞争规则。网络市场的出现--以及一般意义的电子商务--正在创造大量机会。在利用这些机会的战斗中，掌握五个V将会起非常重要的作用。