正如我们上面讨论的，适应性公司的秘密是通过反馈和保持平衡以确保持续聚焦于正确的事情。GE公司整合它涉及许多行业的业务——包括航空发动机、照明、涡轮、医药照片设备、塑料、金融服务和电视广播——通过企业家文化和成就文化。杰克·韦尔奇在他的书中声称：“我的目标是在一个大公司中建立小企业精神，建立一个处于传统产业但比那些规模只有我们十五分之一大的企业拥有更强的精神、更具有适应性，更灵活。”他在本书的结尾部分说道：“商业成功与其说是宏大预测的成功，不如说是快速应对变化的结果。这就是为什么战略必须是充满活力和期望的原因。”通过聚焦于顾客成功、利用6 Sigma 作为整合哲学，同时不考虑资源限制而发现并运用最好的主意，在韦尔奇作为CEO的二十年时间里，GE公司的市场价值从180亿美元增长到4000亿美元，增长超过20倍。

　　供应链绩效管理的传统方法

　　在过去20年里，履行关键商业活动的需要驱动着供应链技术的演变。难以支撑过去留下的遗留系统的问题大部分让位于在商业上可获得的应用软件包。

　　第一商业需要是提高交易处理过程和数据存储。通过安装处理交易的应用软件，企业能够快速削减数据冗余和错误。例如，订单的产品和质量数据能够被迅速获得并与库存情况以及顾客帐单的信息相对应。另一个需要是合理组织并使运营流程进行流水作业，例如采购、商店基层控制、仓库管理和物流等等都可以通过供应链执行软件来完成的，例如仓库管理系统能应用于分销中心的挑选、打包和运输订单。然后，企业规划应用软件能够在需求、原材料和产能约束的条件下用于实现产出最优化。全球性的制造型工厂能够更好地安排生产时间表，这样就能最大化资产利用水平，并使整个交货时间最小化。

　　最近的商业需求已经变成了防止意想不到的问题并靠监测绩效和采取恰当的行动来获得竞争优势。在供应链绩效管理应用软件出现以前，企业被迫使用客户开发软件并在跟踪和监控供应链绩效的时候使用笨重的手工操作。

　　两种用于监测绩效的传统方法是关键指标法和平衡记分卡。

　　在关键指标项目法中，功能型的组织和工作组建立起来，并跟踪被认为是跟绩效衡量最相关的关键指标。不幸的是，关键指标项目法存在很多缺点：

　　1、通过聚焦于功能性关键指标，他们仅仅满足于“局部”最优的行为，而放弃了组织整体的利益。

　　2、需要尽快编撰和分析信息，而可见度经常不那么大。另外，他们仅仅提供一段有限时间的信息，并没有透彻分析未来的情况。

　　3、对关键指标的跟踪是手工操作的，因此数据的计算常常出错，或者与时间不一致。

　　4、许多时候，工人们不知道怎样处理数据。究竟什么是差的绩效并不总是那么明晰的，什么时候开始行动，如何行动也是一个困难。或者，人们被衡量流程本身弄得心烦意乱以致于根本不行动，理由是“分析处于瘫痪状态”。

　　5、尽管关键指标是甄选过的，被成为关键绩效指标（KPIs），仍然存在缺乏反馈和确认的情况，因此不能保证组织大多数相关商业驱动因素被精确地衡量了。

　　6、有经验的管理者知道怎样“操纵”或“修补”关键因素以使它们看起来更好。