衡量供应链信任

　　供应链信任可以反映出链条中每阶段的绩效可靠性。换句话说，是指一条供应链中各类可以随自己的意愿改变自己的能力的参与者的忠诚度有多强。

　　例如，信任度越高，供应链成员越愿意自觉地削减安全存货。根据库存的可替代信息，供应链各方产生了平等的信任后，他们就有更强的作出进一步行动的意愿。

　　那么，供应链信任该如何衡量呢？如果我们要考虑一条顾客供应链是否具有有效的信任，我们应该寻求衡量该链条中每一位“客户”对他们逆流而上的供应商所具有的信任度。因为信任纯粹是一种感知，所以这种感知应该得到衡量。在对这种信任进行定性衡量的同时，也应该可能找到信任的切实的度量方法。例如，供应链中每一阶段的存货量可以使用多少天？供应链计划也是一个有用的工具，它通过强调哪些点的库存量最高来推测哪里的信任度是最低的。

　　打破螺旋，重建供应链信任

　　为了重建供应链信任，打破粉线螺旋，我们必须强调供应链信任的两个基本元素：可视性和控制力。

　　从头到尾的可视性将使供应链变得透明，供应链中恰当的成员在恰当的时间能够得到恰当的信息。给予合作伙伴同等的控制杠杆也将使其能得到必要的信息，以采取迅速行动。可视性和控制力对于重建供应链信任是非常关键的，尽管还有一些案例表明，某一个供应链成员可能比其他成员更具优先权。例如，在下图中，我们展示了在交货期和准时交货绩效的情况下，需要怎样的可视性和控制力。

　　下面是一些打破风险螺旋的关键杠杆

　　信息精确度、可视性和可获得性

　　在整个供应链中，一些关键运营特点和状态能够很容易地被供应链关键成员得到，如库存量、市场需求、预测、产品和运输计划、工作流程、产量、能力和订货等等。这些信息应该被精确、及时地提供给供应链成员，以使其作出计划和再计划。因此，关键信息能够得到密切管理就非常重要，信息必须尽可能及时更新。数据的精确性是供应链各方在使用数据时信任的来源之一。

　　警惕失去控制的情况

　　任何出现计划偏差的时候，应当对供应链中适当的成员产生警惕。此时，明智的控制需要看出，这种偏差是正常的、偶然的情况，还是表现出值得特别注意的系统性和意料之外的变化。这时能够同时作出统计程序控制。一个过长统计图表应该敏感得足以觉察出失去控制的状况，但不会由于过于敏感而导致系统过于紧张，从而作出大量不必要的变革和修正。

　　正确的响应

　　我们应该为供应链成员提供权变计划和工具，以使他们在觉察到失去控制的时候可以作出正确的决策。例如，如果一个运输时间表由于海关检查而偏离计划，那么物流运营商应该有一个明晰的权变计划以采取恰当的行动，如联系可替代的供应源，或者改变提供给客户的商品。

　　供应链领导者如Benetton已经通过在可视性和控制力方面的基础性投资来获得供应链的信任。Benetton的扩展型EDI网络将自身的设计中心与外协制造商网络、销售代理、零售网点、运输商和物流中心联接起来，使供应链变得透明。它在柔性生产线方面的投资，它在制造方面著名的延迟概念，周转时间缩短，以及它的分销中心达到的技术发展水平，都使其能够通过改变生产进度和将恰当的产品分销到恰当的市场，来满足人们对季节性很强的服装产品的需求。该公司还投资于计算机辅助设计工具，将计算机辅助制造工具、并行设计流程和跨部门设计团队联接起来，以缩减新产品开发周期。这使公司能够根据一个季节的流行趋势作出迅速反应，在该季节的中期就引入新产品。考虑到该公司在成为一个“快速反应”供应商方面取得的成就，Benetton被看作服装工业的“聪明运营商”并获得“麦当劳服饰（McFashion）”的昵称。

　　正如前面所指出的，缺乏供应链信任和暴露在过度的市场风险中已经损害了Adaptec——一家半导体制造商的市场份额。直到1997年该公司投资与因特网技术，将包括加州Milpitas的 Adaptec、台湾TSMC、香港ASAT和日本精工（Seiko）在内的整个供应链整合起来以获得供应链运营的可视性，该公司才开始逐步恢复其供应链信任。与横跨Adaptec供应链多个公司的物流运营商和设计团队的合作，Adaptec就能够提高控制杠杆，从而对失去控制的状况作出迅速反应，这使公司供应链绩效得到戏剧性的提高。结果，总周转时间减少了50 ％，库存下降了30 ％，顾客满意率显著提高，最终也提高了投资回报率和利润率。

　　与供应链同步

　　一旦信息能够在供应链中畅流，那么我们离戏剧性地削减总系统库存并提高对需求的反应速度就只有很小一步了。我们使供求匹配的能力越强，我们越显得敏捷，敏捷的关键就是速度。如果通路的速度能够加快，那不稳定的难以预测的需求也更能被精确满足。更好的情况是，因为通路太短以至于通路中存货更少——我们用信息有效地代替了存货。

　　然而，敏捷并非属于某一个单独公司的概念。它更意味着包括通路两端在内的同步行动。换句话说，供应链中所有的成员都要步调一致。同步供应要求市场需求高度透明，还要通路存货尽可能接近实时状态。这也要求供应链中的所有成员都心甘情愿地根据同一个供应链计划工作。即使在前不久这种想法也将被视为幻想。然而，两件事情在过去几年中已经改变了供应链管理的前景。第一件事情就是内部网使用的增长，使得企业获得了跨越整个供应链获取和分享信息的技术和软件。第二件事甚至是更根本的改变，那就是供应链成员越来越愿意主动地抛弃传统的武器——与其他伙伴之间的长链条关系，而与伙伴建立更加紧密的、合作型的关系。

　　证据表明这些基于信息合作的供应链在各种各样的产业领域出现，如汽车、杂活零售和服装制造。英国零售业领导者之一——Sainsbury就已经开发了一个内部网，使如雀巢这样的供应商能够分享自己的销售数据。现在雀巢已经更好地定位以供应Sainsbury，它反过来也能与它们的原材料和包装供应商分享数据。影响是惊人的，现在整个供应链与其说是预测驱动，还不如说是需求驱动。

　　传统上，服装行业的高度时尚的公司的通路长度往往长达12个月之久——面临着所有可能的风险。西班牙公司Zaza通过与外协供应商更紧密的联系和高度同步的安排，在几个星期之内就可以完成从设计到商店售卖的过程。对于像Zaza这样的公司来说，通过信息透明化，即使这些供应链正变得更加全球化，但他们仍能够保持高度的灵活性和信任。

　　结论

　　当供应链风险倾向于使大量供应链瘫痪之时，这并非是无可救药的。成功的公司是那些通过审慎地回顾他们供应链中的可察觉因素和通过可视性和控制力来向供应链用户和成员表明信任的公司。其益处远远大于成本削减，并且，正如我们在前面所说过的，市场风险的减少可以引起销售额和市场份额的增加，可以使对新市场的渗透更强，还可以加速新产品的引进。也许这并不容易，但潜在的回报将是巨大的。