采购（Procurement）是指与取得物资和服务相关的活动的总称，事实上每一家企业都对采购非常地熟悉。大多数企业对于Sourcing也非常熟悉，尽管这其中有不少把Sourcing和采购看成是一回事。而事实上，Sourcing只是采购的一个组成部分，是采购的战略部分运作。Sourcing为整个企业的直接和间接物资的采购划分了各个阶段，并且使用了很多高层的、涉及整个企业的方法，其目的主要在于：

    获得物资和服务；

    确认并且评估潜在的供应商来满足企业的其他要求；
 
    与选定的供应商协商并最终执行交易合约；

    管理并改善与外部供应商的关系。

    Sourcing和采购的另外一个重要的区别是在与信息技术的应用方面。尽管“采购”是一个综合的名称，但是传统的采购管理软件仅仅集中    于具体的采购流程方面。

    例如，ERP采购模块一般用于直接材料的订单规划和执行。这种功能能够降低订单生成的成本并且提供供应商绩效方面的一些数据，但是这些并不能够为用户提供评估以及管理供应商关系的功能。同样的，比较新兴的电子采购应用（e- procurement application）主要提供面向间接材料采购的功能，但是它试图解决的诸如分散式内部需求、手动订单确认流程以及未授权采购行为等问题，已经被很多公司通过其他方法很好地加以解决。

    而相反的，E-Sourcing应用的目标是对于整个采购流程的价值驱动（包括直接原材料的价格和质量）具有巨大影响的、那些具有战略意义的sourcing过程，同时要提高供应链的响应速度。通过这些应用，e-sourcing提供了独特的能力，包括成本分析、供应商风险分析、原材料/零部件最优化、发布招标书（RFP，Request For Proposal）/生成报价单以及合同管理等。

    根据Aberdeen Group组织的研究，e-sourcing应用能够为美国的企业每年节省6900亿美元的开支。例如，考虑一家年收入在30亿美元的企业，原材料和sourcing成本将占去其收入的50％；息税前利润大约为4亿美元。如果采用e-sourcing能够将该公司的原材料和sourcing成本降低5%（一个比较保守的估计），那么该公司的获利就将增长5000万美元（所有条件不变，企业税率假定为33％）。如果进一步假定市盈率为20倍，那么由e-sourcing的带来的节约降使得投入在原材料和sourcing上的每1美元都带来66美分的股东价值增长，总体将会使股东价值增长10亿美元。在一个广阔的企业环境中，e-sourcing应用的作用主要表现在：

    为sourcing提供非常好的运作途径。e-sourcing应用以软件模板的形式创造并且维持了一套规定好的sourcing流程。这些模板捕捉了公司的非常好的运作流程，能够推广应用到其他产品门类中去。

    拓展了sourcing方面的合作范围。基于web的sourcing应用能够使其他部门、事业部以及公司或者地理边界之外的个人，只要在需要的时候就可以进行访问与操作。例如招标书生成工具能够向相关的功能领域和事业单位发布请求，让它们输入与自己相关的信息，同时能够提供一个平台来进行实时的团队协作。然后，这些工具能够发布招标书给相应的供应商，并且管理接收以及明确供应商反馈的流程。

    提高了sourcing流程的效率。自动化的sourcing流程加快了个人的任务处理，降低了错误率和减少了需要进行修正的工作量，消除了数据重复录入，最终提高了业务流程。例如e-sourcing工具能够在相关的内外部部门中自动地收集和发布信息，因此就改善了信息流程和行政管理工作。供应商报表功能使得企业能够追踪采购方面的数据，进而对供应商进行绩效评估。E-sourcing工作流管理系统能够在跨产品种类组织工作流程从而产生sourcing协同效益。

    提高了sourcing流程的决策水平。sourcing决策的质量通常依靠与所取得的sourcing信息的准确度、完备性，以及在这些信息上的分析程度。由于E-Sourcing解决方案极大程度上提高了流程的效率、改善了信息组织工作以及跨组织合作，因此信息的完备性、准确性以及可获得程度都得到了明显的提高。例如，e-sourcing的各种工具通过为组织开发定制的工具，例如总拥有成本 (total cost of ownership)模型来提供最优的决策支持。

    改善培训水平。许多e-sourcing应用能够被用来作为离线模拟系统，使用公司本身的历史数据来提供高度相关的训练环境。传统的运作中，sourcing的流程都是由手工借助书面工作展开，非常耗时，通场每个产品种类平均需要3到4个月，有的甚至长达6个月。

    总而言之，e-sourcing方案能够缩短sourcing周期达25%以上，缩短产品上市周期大约10%～15%，提高采购到的物资质量，同时也创造了一个总体的供应商基础，这个基础对于革新和经济情况变动的反应速度更快。

    Sourcing过程是整个采购流程中具有战略意义的第一步，其发生并不频繁，目前大部分的sourcing过程都是围绕产品种类展开的。图2是一个sourcing的主要流程范例－sourcing和e-sourcing的“非常好的运作框架”。

    2．1 确定战略

    衡量机遇。Sourcing的各种措施的前提是要衡量企业的战略和战术方面的采购需求。企业的优先标准，比如是需要削减成本还是要促进创新还是要增强企业的柔性？这些都将影响对于供应商的评价。一般来说，总是需要先进行产品种类分析，然后将企业的采购需求分解成不同的组合，接下来是组成跨事业单位的sourcing团队来对这些产品种类进行管理。

    一些e-sourcing工具可以从制造业的IT管理系统中采集数据在一定的框架下进行产品种类分析。一些e-sourcing整体解决方案还能包括工作流控制，能够从功能上帮助管理整个sourcing流程。

    内部和外部环境描述。Sourcing团队必须明确企业中涉及到的产品种类以及这些产品涉及的具体部门（例如制造部、研发部），明确团队的任务。团队把所有的支出历史数据集中起来来描述企业在每个产品种类上的具体采购操作。然后团队会应用与供应商的产业相关的商务知识来构建一份市场环境的全景图。E-sourcing智能工具能够自动的收集来自第三方的信息，将这些信息用于sourcing决策。

    制定战略。战略性sourcing的目标是使得总拥有成本（TCO，total cost of ownership）最小，而不仅仅是削减价格或者降低业务流程成本。因此，每个产品种类都需要自己独特的总拥有成本模型，这些模型的参数将包括价格、质量、需要的服务以及期望的使用寿命。通过对于组织的战略优先级别的分析，TCO模型将展示产业环境以及最重要的产品性质。Sourcing团队将根据每一种产品种类来制定不同的合同详细要求。