随着供应商管理库存的实施，供需双方建立起了一种长期稳定的供应链合作伙伴关系。这种双方之间关系的改变，直接影响了双方的战略定位，同时双方的战略也会对这种互利互惠关系能否长久维持有很大的影响，因此双方进行企业战略层面的调整是十分必要的。供应商管理库存的战略性要求包括公司战略的调整和企业组织结构和职能的改变。

　　一、公司战略的调整

　　传统的供应链上下游关系是相互对立的，供需双方只单纯地考虑自身利益的最大化，从而造成相互对立、冲突。而供应商管理库存则要求供需双方以供应链利益最大化为目标进行合作，双方信息共享，互相信任，共同发展，实现“双赢”。因此实施供应商管理库存的企业双方之间的关系应该是战略合作关系，而非传统的对立关系。这种战略的调整，是实施供应商管理库存的必要准备。战略的成功调整主要需要以下要素：

　　第一，企业最高领导层的全力支持与参与。企业的高层管理者是企业战略的制定者，其对实施供应商管理库存的态度直接影响到企业战略的调整。没有企业最高领导层对供应商管理库存的支持，战略就很难被改变。然而，目前国内很多企业还没有意识到供应链整合的重要性，或者对供应链的理解只停留在对这一概念的了解而没有实施的动力或能力。战略的转型需要供需双方的高层管理者共同参与，建立共同的远景，增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程。这样才能建立起与供应商管理库存的实施相匹配的新战略。

　　第二，培育新的企业文化。供应链管理库存的实施不仅牵涉到采购、仓储、运输等物流作业活动，它会影响整个企业各个部门的作业活动，需要企业所有员工的支持和认同。因此培育适合的企业新文化是十分必要的。企业文化的功能是能够加强员工的凝聚力，帮助员工了解公司的政策，帮助他们认同企业的价值观和目标。与供应商管理库存相一致的新的企业文化必须强调与供应商/买方的协同合作是企业生存和发展的基础，供应链本身是提高竞争力的工具；也必须帮助员工认识到消费者掌握着生杀予夺的大权，供应链上各个企业的合作是为了更好地服务消费者。

　　二、企业组织结构和职能的改变

　　战略的转变需要组织结构的配合，传统的孤立式职能直线型的组织结构模式是无法满足新的战略的需要。为了实施供应商管理库存，必须从优化整个供应链组织的角度出发，打破采购、运输、仓储、生产、分销等部门的职能限制，重构企业流程，建立跨职能、跨企业的供应链运作团队；供应链的负责人必须被赋予较大的权力和较高的优先权，以保证供应链运作的顺利进行。

　　同时，企业内与供应链有关的人员的职能设置也必须相应地调整。供应商企业内必须设置一位客户供应专员，他可以隶属于销售部门或直接受命于供应链的负责人。这个客户供应专员的责任就是控制买方的库存水平，处理与库存、补货批量和顾客服务水平有关的具体事务。他也负责在买方进行大规模促销活动前调整买方库存结构、储备足量库存。他也由责任为本企业的产品生产过程提供详细的市场需求信息，特别是在买方进行促销活动或生产新产品前提供相关资料，使本企业提前做好生产准备。实施供应商管理库存后，客户经理的职能也必须有所改变。客户经理的主要工作不再是与买方的采购经理协商双方的交易，而是与买方的品类经理一起共同关注如何提高供应链的绩效，定期讨论双方面临的潜在风险和是否应该增加供货量的问题。相应措施的具体实施则由客户供应专员负责处理。物流主管的工作内容也有所变化。供应商和买方的物流主管必须经常保持联系，共同讨论货物运输、搬运等问题。

　　三、供应商管理库存的权责分配

　　实施供应商管理库存的上下游企业的战略调整，为双方的合作和相互信任提供了整体上的保证。但是单靠合作和信任的意愿是远远不够的，必须制定详细规范的实施细则，明确双方的权力、义务。如果没有实施细则，买方会担心供应商利用自动向其补货的机会，向买方销售过量的或低质的产品；而供应商会担心在为买方承担了补货的工作后，得不到应有的利益上的补偿。因此，如果没有明确的权责分配，双方的合作和信任就失去了存在的基础。在制定供应商管理库存的权责分配细则时，应该就库存费用的支付、原材料的储存、运营配送中心的管理、运输管理、库存控制和管理、预测需求、信息系统的设计和实施等各个方面作出明确的安排，根据参与各方的实际情况安排各自的职责。这里所指的参与各方，不仅指实施供应商管理库存的供需双方，而且还包括在某些情况下为了提高效率和降低成本而外包的第三方物流服务提供商。在确定各个方面的实施细则时，要遵循一条基本准则：每个细则的确定必须有助于降低整个供应链的成本、提高整个供应链的服务水平。具体的来说，应考虑以下因素：