成功建置供应链管理系统的五点建议

　　供应链管理的七项原则

　　提升供应链价值的五大阶段

　　利用平衡计分卡衡量供应链绩效

　　供应链管理计画的执行并不如想象中容易，它牵涉的范围不仅仅是企业内部，而是广及企业上游的供货商与下游的配销商、零售商、顾客…等。以知名的顾客关系软件厂商NCR为例，该公司斥资700万美元建置的供应链系统，一开始并未如预期般产生任何报酬，因为许多员工不知道如何使用这套系统。不过，为了获取供应链管理的利益，许多企业仍不断思考、尝试找出成功之道。

　　成功建置供应链管理系统的五点建议

　　《CIO》前资深作者Lee Pender的〈The 5 Keys to Supply Chain Success〉文中，综合了许多推动供应链管理计画的厂商的经验成为以下五点建议：

　　鼓励供货商使用供应链管理系统

　　供应链管理计画特别困难施行的原因之一是，其复杂性扩展至企业难以掌控的外部供货商、配销商、零售商与顾客。企业不单单要改变员工的工作方式、也必须「说服」供应链中每个参与者改变其工作方式。用「说服」一辞是因为，各个产业中仅有少数一、两家具市场主导地位的企业有力量「迫使」供货商改变，其余的企业只能竭力地向获邀参与供应链的各个厂商的高阶主管「推销」，告诉他们，唯有加入供应链管理计画，彼此才有做生意的机会。

　　迫使员工放弃透过电话或传真的传统沟通方式

　　虽说要说服企业外部的供货商、配销商、零售商与顾客等很困难，然而要改变企业内部员工也不是一件容易的事。一旦人类习惯于某种工作方式（使用电话、传真，并埋首于纸堆中），除非有足够的说服诱因（例如，能节省许多时间、降低输入错误率、或伴随奖励措施），否则他们宁可继续采用已经习惯了的方式做事，尤其当所使用的系统比原先的复杂、或让他们负起更多责任时。此时，企业应该着重员工的教育训练，部分企业为了迎合员工而采大量客制化的接口，这只会让供应链管理的施行更加困难，因为一旦系统升级时，便得考虑到各个客制化的接口。

　　准备好面对初始不健全的信息

　　新上线的供应链管理系统由于缺乏足够的历史资料，因此，负责企划与预测的员工必须了解，一开始所产出的信息并不能直接采用。许多企业的供应链管理系统，甫一开始无法被员工接受的原因之一，即是员工未能意识到这一点，当看到产出的信息与实际相差太远、毫无利用价值时，不信任感油然而生，因而理所当然拒绝继续学习使用。

　　确保供应链与企业资源规划系统之间的连结没问题

　　许多人总以为在安装供应链管理系统之前，要先完成企业资源规划系统的安装。实际上，两者是相互需要的。企业资源规划系统记录了供应链管理系统用以预测需求、并非常好的化原料在链中之流动的资料，例如产品、销售、财务及库存信息…等。由此可知，两者之间能否整合是供应链管理计画成功与否相当关键的要素。一般的情况是，企业通常需要重新修改企业资源规划系统，才能让两套系统有较好的整合性。

　　去除各部门之间可能产生的冲突竞争

　　为了让供应链管理计画顺利进行，企业的信息长（CIO）必须和与供应链日常运作相关的部门员工直接面对面。从这些人的角度来起始一个供应链管理计画，信息长必须学习如何和这群人打交道，学习如何在计画中扮演忠告者、而非批判者。信息科技人员在这里反倒只单纯扮演解决技术相关问题的角色，例如：如何挑选软件厂商。

　　此外，供应链软件厂商Optiant的总裁Marcus Ruark将许多制造商执行供应链管理计画的经验整理如表一之十点指导方针。

　　供应链管理的七项原则

　　Accenture（原Andersen Consulting）发展出一套供应链管理的七原则，认为只要全面谨守这些原则，便能为企业带来许多竞争优势，包括增加营业额、紧缩成本控制及更高的资产利用效率。这七项原则为：