供应链绩效控制的传统方法

　　在过去的20年里，供应链技术革命是由满足紧急业务命令的需要所驱动的。过去遗留的系统已经被商业性软件应用程序组合包所替代了。首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。然后，企业实施计划编制软件在基于原料和生产能力约束及期望需求的基础上最优化产品生产量。世界各地的制造企业都能更好地安排生产，因此能实现最大化资产利用率、最小化整个前置时间（从订货到交货的时间）。

　　最近，业务规则通过控制绩效和采取正确的行动防止了异常问题的发生并利用了各种竞争机会。在供应链绩效管理应用软件问世之前，企业在跟踪和控制供应链绩效的过程中面临着客户开发软件和应付繁杂手工流程的事务。

　　控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性：

　　通过关注功能性指标，它们以整个企业为代价结束了当地最优化“地窖”的行为。

　　编辑和分析信息需要花费大量的时间，这样显著性过很久才出现，以此产生差异性。此外，它们只提供有限的历史信息，而不能洞察外来。
 
　　指标跟踪是人工的，所以数量常常计算错误或者在某段时期内产生不一致。

　　许多次，工人不能知道要对信息做什么处理。较差的绩效是由什么构成的、什么时候行动或者怎样行动等方面都不是很清楚。或者，人们也会被度量过程本身弄得心烦意乱，非常苦恼以至于他们常常由于“分析麻痹”而不采取任何行动。

　　虽然被选定的指标被称为关键绩效指标（KPI），但是不存在反馈和确认来保证组织真正度量了最相关的业务驱动因素。

　　有经验的管理人员知道怎样赌博或者修补指标是它们看起来良好。

　　一家食品杂货连锁店揭示了特殊的涉及分销中心至超级市场供给率的革新性“指标修补”方法。食品杂货连锁拥有多个分销中心，所有的分销中心服务于各自的超级市场。分销中心以供给率作为度量指标，供给率定义为超级市场向分销中心设定的订单的一部分，在同一天订单由分销中心履行。为了夸大供给率指标，一个具体的分销中心可以控制产品的供给条件。当现在的供应不足来临时，它可以向超级市场显示这种潜在的供应不足问题，并要求超级市场在以后订货。这样，由于订单很少未履行，供给指标常常看起来是令人印象深刻的。这种方法扭曲了真实的绩效，但是它也确实有一些优点。由于被提示了供应条件，超级市场当然能通过再组织它们的货架空间来对此做出反应，避免对某些分销中心缺乏的货物下订单产生不必要的管理成本。但是与此同时，真实的供应绩效的显著性和分销中心存货的可获得性就丧失了。

　　试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。基于Robert Kaplan 和David Norton的方法学，这些组织创造了代表财务、客户、内部业务流程和革新等一套平衡的指标。目标是通过向管理人员提供无形和有形财产的更广泛的前景描述，实现更好地决策制订。

　　虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施了，不能驱动行为或绩效的改进：

　　由于这些操作面板通常被驱逐出财务组织，它们代表性地被财务信息高度度量着。很多重要的非财务信息和定性信息不能被获得或者综合。

　　来自于运作数据源的信息经常是人工计算的，往往导致错误和重大的时期延误。

　　信息稀少的来源允许人们通过一些运作技巧改善数字。有没有人没听说过管理人员通过过早或者不完善地运输货物实现库存水平的减少。

　　数据整合在哪里，由于战略和目标的变化，数据整合很难根据时间的变化做出修正。静态系统——鼓励具体指标的改进，不必是整个企业的绩效——因为那些在旧系统下成功的管理人员不想引入新的系统而能使自身永久存在。

　　执行层水平的系统常常是和战术、业务运作相分离的。因为指标是高水平的，并且没有考虑它们之间暗含地相互关系，管理人员不能确定应该采取什么行动来改进整个绩效。