北京同仁堂连锁药店是著名的老字号——中国北京同仁堂（集团）有限责任公司旗下的药品零售连锁经营企业，也是同仁堂面向国内外市场的窗口。从2001年成立至今，它有百余家连锁店，在多个城市设有配送中心。

    企业规模不断扩大，门店增多，连锁结构也变得越来越复杂，这样一来，同仁堂连锁药店在管理和经营上都出现了问题。比如在库存管理上，到了夏季，饮片容易受潮，而枸杞存放一周就会变色，这些药品都必须严格控制进货和出货的时间和数量，而靠手工劳动经常因为统计不及时而造成库存积压，从而造成经济损失。

    此外，不能及时、准确地了解各层次连锁机构的销售情况和库存情况，无法合理地制定采购和配送计划，报表和数据增多等问题也层出不穷。

    怎么解决这些管理难题？靠传统的手工手段，已经无法解决，必须让机器来替代人工，加快速度，提高效率，信息化管理是唯一的出路。北京同仁堂连锁药店成立了信息化领导小组，总经理李国盛任组长。经过了一段时间的考察和了解，从去年4月开始，同仁堂连锁药店开始了与北京佳软信息技术有限公司的合作。

    丢掉算盘情结 新系统上马

    按照同仁堂具体业务的需求，佳软公司经过调查和咨询，提供了系统的解决方案。该方案由多个子系统组成，涵盖了同仁堂医药连锁店绝大部分的业务状态，从计划、合同管理到采购、批销、零售管理，系统包括分店管理、质检、库存、配送、结算、查询、经营分析等功能。并且系统设计采用了模块化方式，使系统有很强的扩展性。

    系统设计好了，要实施可是一个痛苦的过程。一套好的管理系统在实践中发挥作用往往是三分设计，七分实施。

    系统的问题80%会出现在实施环节上。在进入实施后，佳软与同仁堂的所有部门在所有环节上展开了互动。他们不厌其烦地了解同仁堂各类产品的批号、生产日期等等，对研发和需求调研中的不足之处加以修改。而李国盛总经理更是在组织、政策、技术、人员等方面给予了全面的调配。

    在试用期间，系统运行与传统的手工方式并行；同时，佳软公司和信息化小组开始了对员工进行系统操作培训。并行数月后，老员工的算盘情结渐渐被机器的快捷征服了。信息化小组决定5月开始，完全抛开手工方式，正式上马新系统。

    管理由难变易

    李国盛总经理笑着表示，新系统上马后，这个总经理越来越好当了，各种管理难题逐一得到解决。

    首先是药品的期效管理问题。同仁堂连锁店药品品种上万。以前，药品在配送中心时，要对药品进行盘点，出库时要进行药品效期检查，到了门店还要再一次检查效期。同一项工作，在不同时间和场合重复进行，延长了产品销售周期，影响了资金利用效率，并加大了成本。目前，通过信息系统来控制有效期，每种商品在入库前即已录入了效期，系统将自动提供各类药品效期报警，以便对商品及时处理。对于超出有效期或接近失效期的产品，无法通过系统开单，同时系统将自动生成移库单，有效保证了药品安全出库。也节约了劳动力，以前由多个专门人员负责的事情，现在只要由一个系统操作员就可以完成。

    第二，优化库存量的控制。库存的优化往往是一个企业自己利用效率的反映，国外很多企业追求的“零库存”实际就是对自己周转率要求最大化，使资金发挥最大增值。

    以前，采购员采购商品的时候，完全凭经验，极易造成积压或者短缺。对几万种商品需要多少入库，采购员无法做到心中有数。在新系统中，设置了两种形式的库存，一是总部配送中心的库存；一是各批发点、门店的库存，对每一个库存中的商品都设置库存下限，当某种商品库存数临近下限时，系统自动提示，并自动开出待处理的采购申请或清货单，做到采购由具体销售决定。过去那种因为库存引起的门店与采购部门之间的相互指责现象杜绝了，各门店销售上升的同时，库存总量却减少了。

    第三，解决了总部对各门店的管理问题。连锁行业有一个共同的难题，就是总部如何解决对各门店进行统一指挥、统一管理、统一发展的问题。以前门店的库存量往往由门店自己盘点得出，总部对于门店的库存量只是配送量减去零售量的累计，实际上只是一个概念的库存。一旦发生差错，无法分清责任。现在，新系统为各门店设置了库存管理系统，总部对配送一旦确认，系统就在库存量上相应增加，当门店零售确认后，库存量相应减少。同时，总部人员可以通过权限设置进入门店库存进行检查，做到适时监控。总部财务人员只要打开门店结算报表，再与银行账号核对，就能了解门店的真实销售情况。现在，新的系统可以做到由总部通过系统对各连锁店的进货、零售、配送、存货、结算等随时监控。

    此外，有效的报表、分析保证了上层领导决策的正确性；系统对经营管理的规范化为将来医药连锁向更大规模发展提供了管理上的保证，新系统的好处正在使用中逐一体现。

    据李国盛总经理介绍，同仁堂集团公司的发展战略是分三步走：到2003年，实现同仁堂医药结合；到2005年，实现销售收入50亿元，初步实现国际、国内两个销售网络，形成跨国公司架构；到2010年实现销售收入100亿元，成为国际知名跨国医药集团。在未来两三年内，同仁堂连锁店将在北京地区扩展到100家，在全国扩展到400家，在海外建立上百家的规模，而这些蓝图的实现，最基础的工作就是搞好信息化建设。

    点评

    需求决定效果

    同仁堂的信息化搞得有声有色，记者问起总经理李国盛时，他坦然承认，同仁堂在信息化上是醒得早，起来得晚。开始，领导觉得买上一套软件，找两个大学生来用就算信息化了。

    这样的想法和做法让人们不难猜测：同仁堂没有将自己的核心业务和管理的需求与信息化真正联系起来，把信息化当成面子工程。

    随着同仁堂连锁店一家一家地开，业务一天一天地复杂起来，原始的手工操作已是无法应对的时候，他们逐步意识到信息化可以帮他们将经营和管理理顺。有需求才有了推动信息化进程的原动力。总经理以信息化小组组长的身份亲自督阵，这才开始步入实施信息化战略的正轨。

    由此看来，将信息化作为摆设的面子工程来做的现象，并非完全是虚荣心使然，更多的是企业对信息化能给他们带来什么好处，自己的真正需求在哪里并不十分清楚。而作为商家而言，引导用户发现真正的需求也就成了信息化成功与否的基础工作。