供应链控制的重要性

　　Deloittei咨询公司的研究表明了这样一个令人烦扰的结果：供应链技术中几乎所有的投资均达不到完全实施的目标，只有很少一部分公司建立了真正的供应链操作（系统来运行供应链的所有功能）。更重要的是，90%的公司认为供应链管理和控制是公司未来成功甚至生存的关键。

　　供应链从供应商的供应商延伸至顾客的顾客，直至合作伙伴的合作伙伴，他们中的许多是位于制造商视线之外的。事实上，这需要很多协作来保证信息流动通畅，实现原料流动的成功控制。每个参与者在它自己的技术环境中独特地运作和交流着，但是这仍然需要正确和实时的信息来引导业务，使之具有相当的获利性。而且，参与者试图交流，这种交流常常是全球性的，通过诸如email等多种媒体实现每日交互，通过传真实现文件交换或者实时输入，通过电话实现即时处理紧急事件。

　　选择错误的方法或者解决错误的问题可能导致巨大的损失，正如这篇文章以前的案例所阐述的。“仅仅这样做”能产生五百万的错误，当耐克的制造商在2001年初交了五百万双错误的鞋时，耐克认识到了这一点。ERP、APS、SCEM系统能做得仅仅就是这些。最终，解决导致公司痛苦不堪的供应链问题最好的药方是在控制供应链原料流动方向的同时，控制其具体的速度和动力。这需要公司做到以下几点：

　　和所有供应链合作伙伴合计和交流需求信号

　　向所有供应链伙伴分析不断变化的需求的影响

　　不断排列生产能量、消费模式、资源规则、原料流动路线

　　有了适当的安全、可视化和培训，制造商能控制原料流动，有信心不断调整需求和供应调整，以此增加或减少原料在供应链中的周转率。

　　控制的必要条件

　　结构性框架能在扩展性供应链中的所有合作伙伴中控制原料流动，仅仅关注于一些关键领域，有时候称之为“供应链杠杆”或者“控制”。

　　这些控制包括：

　　需求分配

　　供应分配

　　物料清单（BOM）和BOM分配

　　前置时间（订货至交货的时间）

　　补货水平

　　硬软件能力

　　弹性协议

　　控制这些变量预防了“蹦极”的体验，对企业管理者来说，他们再也不必警惕地处理由于问题的关键部分突然变得把握而出现的各种境遇——他们能通过多部门或者业务单位预测短缺、沟通这种信息并且做出必要的安排，以此保持制造流程具有较大的收益率。原料流动的控制代替了“蹦极”。

　　需求分配

　　需求分配从指导方针到分配业务给供应商的精确计划的整个过程。

　　分配战略可能是非常具体的，指定经公司认可的供应商、制造商等。对于每个制造站点而言，这种联合可以是不同的，同时这种联合可能由于随时间变化的产品数量、优先权和业务百分比规定而进一步复杂化。管理需求分配允许制造商在原料质量和价格方面有严格的控制和操作。而且，公司最终能利用一个强势需求分配流程所赋予的弹性。比如说，一个供应商不能交货，另一个供应商就能替代它完成该项交货任务。

　　挑战：制造商为保持最新的需求分配和有效管理而苦苦斗争着。比如，考虑一个OEM、EMS和零件供应商关系。OEM可能想要购买较少的X零件，购买较多便宜的Y零件。因为OEM对EMS库存或者责任定位没有可视化了解，所作决策的影响是未知的。Y零件在一周内送到，但是四周内送到的X零件目前是过剩的，超过四周后是紧缺的。系统不但提供多层可视化，而且进行的实时影响分析也能保证应对快速、便捷和有效的改变。

　　供应分配

　　犹如需求分配一样，供应分配是指导方针或者是满足客户需求的严格计划。虽然，它们代表性地和繁荣的经济条件以及不能满足顾客需要的生产短缺紧密联系在一起，但是分配问题在多数业务条件下是十分平凡的。

　　挑战：供应分配常常是一个猜谜游戏。当供应链是纵向层次性时，有关原材料满足的决策往往是盲目地做出的，不考虑产成品所有者最大利益。比如，一个供应商可以选择两个不同的制造商站点完成部分必要零件的装船出货。然而，制造商站点是为同一个公司或其内部部门（如渠道Master）生产产品的。渠道Master可以通过一个站点在损害了其他站点的条件下，满足了所有需求条件。不幸的是，这两个站点的运作都不是最理想的。

　　BOM和BOM分配

　　对BOM实行一个改变，或者改变BOM在制造站点的使用，这两种做法对超额、过剩或者过时的库存都有一个立即的、成本增加的影响。对BOM的改变常常改善了产品的质量或者通过替代部件或成套工具减少了原材料和生产的成本。

　　挑战：不少企业因为无力作任何BOM改变的影响分析或者甚至不能装饰和构造必要的数据而遇到了不少困难。考虑以下情况：准备交换的部件在拉丁美洲站点和印尼站点都是供应过剩的。新的部件已经在拉丁美洲站点的VMI商店中了，但是印尼站点不能在八周内得到该部件。盲目地改变BOM引起两个站点产生过剩的库存并且有效地关闭了印尼的业务。对印尼站点恰当的可视性和影响分析迫使潜在过剩的库存的消费，并在两个站点都保持生产的持续性。

　　.前置时间

　　前置时间（订货至交货的时间）意味着从第一个业务站点获得可用的原料开始，到最有一个站点完成交货结束的所有时间。令人惊讶的是，花费在制造产品之上的时间不超过前置时间的10%。

　　因此，减少前置时间不包括加速设备周转时期，或者让一般员工更快的工作。然而，如果这样做了，就能在可能的最短时间内履行顾客的定单，并将原料转换为高质量的产品。从MRP系统观察需求至收货港原料到达整个过程中的前置时间能分成三个主要的部分：

　　订单执行——这段时间需要将制造商需求转变成将货物从供应商处运出的一般订单，并将该订单传递到制造商处。这个过程包括创造和更新订单、和供应商交流以及等待确认。

　　产品获取——这段时间供应商需要根据订单将货物装船。
 
　　产品运输——这段时间在货物装船后至货物到达收货港。

　　挑战：订货至交货时间在动态的市场环境中是频繁变动的。在诸如高科技等产业中，前置时间很少变化，如果有，则精确的反应在计划编制或执行系统中。当前置时间在第N层上发生错误时，积累的资本义务和时间上的损失就显得更加烦扰了。令人惊讶的是，传统计划编制和执行系统仅仅关注于计划编制和执行。当减少让原料管理人员烦恼的需求和供应问题时，正确的前置时间能测量供应链的潜能。

　　补货水平

　　原料消费和兼并战略日益快速走向补货的各种形式，无论VMI和需求是怎样拉动的。即使只有很少的资本，公司仍然可以通过申请成熟的运算法则提供“想要即所得”的服务，成熟的运算法则反应了市场条件和补货日程。补货战略对于组织扩张先进的诸如DFT制造流程同样也相当重要。原料消费战略有助于保证关键供应商的业务，减少流程，为获得原料节约时间，在服务企业客户需要方面团结供应商。

　　挑战：补货水平和采取“想要即所得”的态度对供应商提出了分布式库存和夸大反应每一家商店的高安全股票水平的资产负债表的挑战。正如所期望的那样，公司更频繁的改变着补货因素。这些变化能反映需求和引起未预测到的短缺。补货水平上的变化，特别是当水平是动态的时候，需要在交易和原料流动控制系统中反映出来。

　　硬件软件能力

　　最大化适应性、减少营运资本、构建库存满足战略的努力之一，是要快速建立按订单定制（BTO）或者BTC模式。

　　最小化库存满足需求，需求承诺取决于生产能力、生产周期、原料库存。除了固定的生产能力外，管理人员能积累额外的生产能力——通过足够的前置时间、正确的业务机会。这些软件能力允许合作伙伴基于营运资本运作的前提下进行计划编制。

　　挑战：不幸的是，能力对需求满足的影响不是由任何信息系统支持的——库存管理系统是十分平常的。更复杂的挑战是人们对于怎样表现能力有一般的混淆。由于没有人知道怎样表达真实的能力或者甚至如何处理复杂的容量公式，这允许所有的合作伙伴在限制条件内操作，并且驱使他们满足期望要求。

　　软件能力常常被假定，合作伙伴通过互相猜测双方实力相差无几的基础上完成资本承诺。这些投资主要致力于产品成本，没有它们，供应链上端的需求难以被满足。

　　弹性协议

　　以较少甚至零库存的方式运作需要清楚的预期管理。由于许多供应商根据订单生产，时间上的外部变化规定比生产之交货的时间短是不合理的。事实上，减轻这种变化的负面影响的唯一方法是建立库存。此外，当资本已经投入，需求减少的情况下，这对供应商来说是不公平的。弹性协议，也被理解成服务水平协议，在一段时间内提供了供应链上端和下端的灵活性。采取补充或者BTO模式的公司以有限的营运资本投资获得了灵活运作的利益。

　　挑战：双方达成最好的弹性协议通常是由律师签订的。这些多页文件通常难以阅读和理解，以至于它们很少经操作检验。事实上，它们常常是在每季度业务评审讨论过剩或者过时的原料成本时才非常有用。弹性协议需要简化并且深入整个供应链系统，这样协议的精髓才能被尊重和强化。这将允许公司得到更好的发展，而不必盲目的积累库存或者通过过分转移需求来创造开支。

　　结论

　　对你的供应链进行控制的挑战是实时性的，也是强制性的：不稳定的需求和不断收缩的产品生命周期使供应链内部的原料流动的有效管理更加必须和复杂。对大多数管理人员来说，和供应商、合作伙伴、顾客合作控制原料流的唯一工具是杂乱的电子数据表、邮件、传真和电话。令人气馁的结果每天都能在新闻上看到——有关令人为难的库存的损失、产品推出的滞后以及空的商店货架。

　　在满足供应和需求方面有竞争优势的、能顺畅的控制原料流的公司有较好的财务业绩，控制供应链意味着有能力调节整个供应链的需求和供应条件，或者增加或者减少原料周转率。

　　创造与需求同步的供应链的企业将会大幅度减少库存成本，改善制造业绩，关键是控制。