供应链控制的重要性

　　Deloittei咨询公司的研究表明了这样一个令人烦扰的结果：供应链技术中几乎所有的投资均达不到完全实施的目标，只有很少一部分公司建立了真正的供应链操作（系统来运行供应链的所有功能）。更重要的是，90%的公司认为供应链管理和控制是公司未来成功甚至生存的关键。

　　供应链从供应商的供应商延伸至顾客的顾客，直至合作伙伴的合作伙伴，他们中的许多是位于制造商视线之外的。事实上，这需要很多协作来保证信息流动通畅，实现原料流动的成功控制。每个参与者在它自己的技术环境中独特地运作和交流着，但是这仍然需要正确和实时的信息来引导业务，使之具有相当的获利性。而且，参与者试图交流，这种交流常常是全球性的，通过诸如email等多种媒体实现每日交互，通过传真实现文件交换或者实时输入，通过电话实现即时处理紧急事件。

　　选择错误的方法或者解决错误的问题可能导致巨大的损失，正如这篇文章以前的案例所阐述的。“仅仅这样做”能产生五百万的错误，当耐克的制造商在2001年初交了五百万双错误的鞋时，耐克认识到了这一点。ERP、APS、SCEM系统能做得仅仅就是这些。最终，解决导致公司痛苦不堪的供应链问题最好的药方是在控制供应链原料流动方向的同时，控制其具体的速度和动力。这需要公司做到以下几点：

　　和所有供应链合作伙伴合计和交流需求信号

　　向所有供应链伙伴分析不断变化的需求的影响

　　不断排列生产能量、消费模式、资源规则、原料流动路线

　　有了适当的安全、可视化和培训，制造商能控制原料流动，有信心不断调整需求和供应调整，以此增加或减少原料在供应链中的周转率。

　　控制的必要条件

　　结构性框架能在扩展性供应链中的所有合作伙伴中控制原料流动，仅仅关注于一些关键领域，有时候称之为“供应链杠杆”或者“控制”。

　　这些控制包括：

　　需求分配

　　供应分配

　　物料清单（BOM）和BOM分配

　　前置时间（订货至交货的时间）

　　补货水平

　　硬软件能力

　　弹性协议

　　控制这些变量预防了“蹦极”的体验，对企业管理者来说，他们再也不必警惕地处理由于问题的关键部分突然变得把握而出现的各种境遇——他们能通过多部门或者业务单位预测短缺、沟通这种信息并且做出必要的安排，以此保持制造流程具有较大的收益率。原料流动的控制代替了“蹦极”。

　　需求分配

　　需求分配从指导方针到分配业务给供应商的精确计划的整个过程。

　　分配战略可能是非常具体的，指定经公司认可的供应商、制造商等。对于每个制造站点而言，这种联合可以是不同的，同时这种联合可能由于随时间变化的产品数量、优先权和业务百分比规定而进一步复杂化。管理需求分配允许制造商在原料质量和价格方面有严格的控制和操作。而且，公司最终能利用一个强势需求分配流程所赋予的弹性。比如说，一个供应商不能交货，另一个供应商就能替代它完成该项交货任务。

　　挑战：制造商为保持最新的需求分配和有效管理而苦苦斗争着。比如，考虑一个OEM、EMS和零件供应商关系。OEM可能想要购买较少的X零件，购买较多便宜的Y零件。因为OEM对EMS库存或者责任定位没有可视化了解，所作决策的影响是未知的。Y零件在一周内送到，但是四周内送到的X零件目前是过剩的，超过四周后是紧缺的。系统不但提供多层可视化，而且进行的实时影响分析也能保证应对快速、便捷和有效的改变。

　　供应分配

　　犹如需求分配一样，供应分配是指导方针或者是满足客户需求的严格计划。虽然，它们代表性地和繁荣的经济条件以及不能满足顾客需要的生产短缺紧密联系在一起，但是分配问题在多数业务条件下是十分平凡的。

　　挑战：供应分配常常是一个猜谜游戏。当供应链是纵向层次性时，有关原材料满足的决策往往是盲目地做出的，不考虑产成品所有者最大利益。比如，一个供应商可以选择两个不同的制造商站点完成部分必要零件的装船出货。然而，制造商站点是为同一个公司或其内部部门（如渠道Master）生产产品的。渠道Master可以通过一个站点在损害了其他站点的条件下，满足了所有需求条件。不幸的是，这两个站点的运作都不是最理想的。