导言

　　许多制造商正面临着各种挑战：产品生命周期的缩短、外包或多层供应链日益增加的复杂性、不稳定的产品需求。制造商们为此苦苦挣扎，不懈努力。近期AMR研究报告指出供应链管理应该作为制造业人员的首要解决问题，这一点都不奇怪。一些世界领先的制造商继续在最后一刻或者关键生产方面为原材料展开激烈的争夺，因为他们的ERP、APS以及供应链事件管理（SCEM）系统难以控制它们的扩展性供应链（主要指将供应端和客户端完全串联，是传统供应链经营模式的延伸）中原料的流动方向。人们希望通过实施这些供应链解决方案，控制过多或过少的库存以防止巨额损失。虽然供应链管理系统节约了大量的费用，然而问题仍然存在。一些近期的案例都显示了这种进退两难的局面：

　　（1）虽然在SAP和i2软件解决方案中投入了大量的资金，IBM的存储产品部门仍然由于过剩或者过时的库存每年损失1亿美元，主要是因为它缺乏库存的可视性，它的供应商在积极处理工程改变订单和产品提前结束生命周期方面缺乏协调性。

　　（2）Copper Mountain因为过剩的库存被其合同制造商控诉，要求支付3000万美元的赔偿金，这些过剩库存是由于需求未能满足双方1999年协议中预测数字而产生的。有关过剩库存的责任的争论最后上升至损害赔偿诉讼，最终在2002年春以双方各自承担1500万美元的损失而告终。

　　（3） 2001年4月， Cisco System在承诺购买和贮存从不需要的部件后，注销了价值25亿美元的过剩库存。

　　甚至在为历史相当悠久、经验丰富的组织管理扩展性供应链时，这些缺陷也是相当明显的。事实上，供应链管理出现问题将会损失惨重。供应链优化解决方案常常达不到预定的目标，主要原因是它们最初是为少数人员使用的内部拥有的功能而开发的，但是现在它们已经得到了拓展和扭曲，被用来管理整个扩展性供应链。这些供应链往往是极其分散的、经常被外包出去并且在全球范围内有大量的相关人员参与。多层次系统中的交互、可视性和控制对今天的制造商来说已经成为最重要的挑战了。此外，产品平均生命周期为6到9个月，在扩展性供应链中，因各种变化产生的制造延误已经没有什么空间了。

　　你控制了你的供应链了吗？

　　供应链控制主要是指在扩展性供应链内部所有合作伙伴之间积极管理原料的运转。当供应链经理能在潜在的问题发生前认识到问题、和供应商及其他合作伙伴快速解决这些问题并且在供应链所有相关方之间不断进行新信息的交流时，真正的控制就发生了。

　　不幸的是，公司常常试图仅仅通过向合作伙伴“广播”供应计划或者仅仅关注于通过减少购买订单提高效率来管理原料流动。

　　控制今天的多层供应链，公司需要知道供应链每个环节实时的信息和状况，这样就能主动地管理每一层原料的流动了。当然，实现控制是不容易的。大多数供应链是综合复杂流程的网络，它包括无数的供应商和合作伙伴——他们都跨越了公司的界限。

　　如果公司想要获得畅通的原料流，并且和市场需求保持同步，它们就必须回答实时供应链出现的任何问题。比如：

　　如果一个主要供应商说它不能按它的承诺交货，那么将它的需求转向另一个供应商违反订立的弹性协议吗？新的供应商是否具备相关的能力呢？

　　实施设计变更通知（ECO）最小化过时库存量的最好时机是什么时候呢，周五或者是下周二？
 
　　对任何一种产品，在供应链中能立即获得的库存有多少，它在哪里？

　　如果对产品的需求随地域不同而有所差异，那么怎么在世界各地的设备和供应商之间分配需求才能满足对产品的需求，实现生产效率最大化？

　　知道这些问题的答案能使你的公司获得巨大的竞争优势。事实上，好的信息、协作和控制能大幅度减少库存运输成本，消除最过时的产品，提高服务水平和工作效率。