顾客附加价值

　　期望客户价值=预期收益/预期支出

　　这里：预期收益=产品特质+服务特质；

　　预期支出=交易成本+生命周期成本+风险

　　顾客附加价值同样关注顾客满意度。但是，顾客附加价度量指标是在市场营销过程中作为终端顾客价值度量的一种方法而形成的，但是现在越来越多的咨询顾问都在使用该指标。顾客附加价值是由顾客满意度导出的，通过向顾客提供超过价格的价值来体现的。创造顾客价值是企业获得竞争优势的方法，价格只是价值的一个组成部分。顾客热衷于以一个适当的价格获得一个高质量的产品。他们使用产品和服务特质来评价预期收益。预期支出将预期收益区分成不同部分，然后评价预期的顾客价值。

　　一个公司能通过增加产品或服务的质量或者通过减少交易成本、生命周期成本或者风险来增加顾客价值。产品质量和服务质量是企业定价的基础。如果企业生产的产品质量较差或者提供了低质量的服务，那么基于价值的价格就会下降。如果管理层在一定的产品或服务水平上定价过高，那么价值就会下降，销售就会受挫。因此，来自企业的观点是“重点要寻找增加价值的方法，采用这种方法，附加价值产生的溢价比生产附加价值产生的成本大。”

　　顾客对质量、价格以及产品提供的价值的评价取决于供应商和相关竞争对手相比的执行情况。

　　管理层如何为顾客创造价值，如何做才能使企业收益率上升，股东价值提高呢？第一步必须要在一个明确的市场中了解顾客的需要。管理层应该确定顾客的细分市场，对于每一个细分市场都要知道顾客是怎样进行购买决策的。有了此类信息、有效的设计以及质量控制，企业就能在该领域中向相关顾客提供高质量的产品和服务。下一步，管理层需要使用广告和其他交流方式通知顾客，企业的产品和服务能满足他们的需要，能达到市场预期的质量标准。有效的设计和质量控制能带来“质量的低成本”以及成本领先优势，最终达到预期的顾客价值和良好的业绩包括高收益率和股东价值。

　　考虑你购买的产品和服务，你怎样来评价是否物有所值？

　　下一步，顾客附加价值度量指标总结如下：

　　顾客附加价值=企业提供的产品的预期价值/竞争对手产品的预期价值

　　那些能向顾客提供比竞争对手更多价值的企业能取得很好的销售业绩，获得更高的边际利润和市场份额，同时他们创造的股东价值也比竞争对手高。顾客附加值是企业提供的产品或者服务的期望价值。诸如Lucent Technologies, Texas Instruments 和 Fletcher Challenge 等公司使用该指标向顾客提供产品和服务，这些产品和服务被预期在同类市场中的价值是最高的。为了取得每个主要竞争对手的总体的价值度量结果，管理层通常在某个具体特质上详细地收集数据，这样他们能做出必要的调整以获得更高的顾客附加价值分。

　　总成本分析

　　就向顾客销售物流价值而言，前两种度量指标的局限性是供应商将顾客满意度或者顾客附加价值的经济利益的决定权交给了顾客。但是，事实上许多顾客都不会去做。一些顾客会承认为顾客提供的客户服务是非常好的，但是他们还是会说价格过高。如果管理层希望顾客为好的服务支付更多的话，那么管理层就有责任从财务角度向客户说明高水平的顾客服务的好处是什么。在既定的顾客服务水平上，总成本分析能够被认为最小化了物流成本包括运输、仓储、存货、订单流程、信息系统、采购和与生产相关的批量成本。总成本分析最基本的原则是管理人员应该考虑所有物流活动的成本，而不是试图减少单个物流活动的成本。否则，在一个物流活动中缩减成本能导致其他物流活动中成本的上升，这还是会导致物流总成本上升。总成本分析的应用能拓展到包括所有权成本，而不仅仅是那些与物流相关的成本。

　　总成本分析能够被用来显示物流对内对外的实施情况。物流成本是企业经营的主要成本之一，物流资产是企业总资产的一个重要组成部分。这样，减少与物流相关的总成本也就为企业创造了价值，然而，物流的终极目标不应该是通过将货物从一个企业转移到另一个企业，简单地减少某一个实体的成本。真正的物流目标应该是减少整个供应链的成本。