汽车行业做事的方法简直与我们这个世界格格不入。还有什么行业象他们这样，不能给潜在客户承诺一个准确的交货时间？还有什么行业象他们这样，不能让工厂明白客户到底要的是什么？

    要不是在汽车行业，这种企业早就销声匿迹了。与这种做法截然相反的，比如航空公司，就可以实时地处理机票销售，进行复杂的航班安排。20世纪50年代汽车行业处于低谷，当时生意场上的动作迟缓也是处处可见，并不是什么值得一提的事情。

    结果，投资财团发现在汽车业的投资相对来说实在不是什么明智之举。这其实也不足为怪。
 
    这种财政上不光彩的表现可以直接追溯到如同20世纪50年代那般运作的一套供应链系统。在今天看来，已经有一些供应链的环节开始显著加速，比如整车装配以及装配厂与供应商之间的电子数据交换，相比于往日的速度标准，真可谓是今非昔比。

    然而，要是从供应链的全局来看，信息与物料的平均流动仍然是一种爬行速度。《改变世界的机器》以及《精益思考》两本书的作者之一James Womack曾经对从原材料直到整车出产的整条供应链进行时间计量。他估算，最初的原材料（比如地下铁矿石）要经过约9个月才能完全转化为整车的一个部分。而“实际转换时间”，也就是说对原材料进行实际成型加工的操作时间，可能只占到这么长时间的0.1%还不到。

    这个行业最值钱的东西当然是那些已经生产出来但还没有卖出去的整车。实际上，在汽车行业，当这些所谓的“值钱东西”在库存里存放还不等到55天的时候，企业就觉得有些不妙了，还有哪个行业会这样看待自己真正以为值钱的东西呢？

    结果，投资财团发现在汽车业的投资相对来说实在不是什么明智之举。这其实也不足为怪。比如华尔街就往往根据汽车公司的财政表现把他们列入每年一次的不良股当中，甚至情况还会更糟。这与计算机行业的公司来比简直有天壤之别，后者能吸引到的投资高达自己年度收入的20倍之多。哪怕跟那些看上去经不起新的竞争者参与的“年轻”的高科技公司来说，反差也相当明显。在汽车行业里比比皆是的那些昂贵的机器和厂房，在大多数高科技公司里根本见不到。在初始的大规模投资方面，汽车行业就算有着令人望而生畏的门槛，但单凭这点也还是难以赢得华尔街的青睐。

    有些软件公司已经采取行动来推动汽车业进行供应链的改进，并且最终提高行业利润。首当其冲的就是i2公司，国内最大的供应链管理产品提供企业，最有能力提供“从摇篮到坟墓”的供应链解决方案。比如：

    订单管理

    协同预测

    新车原型规划

    运输计划

    总装排序

    比如，那些座落在达拉斯的企业就正在琢磨，福特公司是如何把Mustang型汽车的交货时间从行业平均水平的4个月锐减到只有15天。得到i2帮助的还有Timken轴承公司，成功地在多家工厂（Canton、俄亥俄州的工厂等）之间实现了更好的生产安排。在它新近购置i2的Optiflex产品之后，还可以更好地完成它瑞典公司所辖的北美卡车装配厂Volvo车型的生产排序。

    企业资源计划（ERP）厂商也把目光投向了供应链。比如Baan该的Berclain分部，已经与福特合作，寻找如何提高国内供应工厂与福特装配厂之间同步关系的途径。

    SAP这家德国软件公司，凭借自己在OEM企业中的庞大客户群体，也开始发展汽车行业的供应链全套解决方案，涵盖了从零售商一端的产品配置直到售后服务支持的多个环节。

    还有一些“纯粹”的供应链软件公司也在汽车行业有一席之地，包括：

    Thru-Put公司

    SynQuest公司

    Manugistics公司

    所有在汽车行业表现活跃的ERP厂商都具有一些供应链方面的功能，包括有J.D.Edwards、SSA、QAD、 PeopleSoft 以及JBA International公司等等。

    整个汽车行业在供应链管理成本降低方面都有着很多机会。一流的汽车厂商愿意为此付出总收入4%的投入。这比起汽车厂商为了让供应链运转起来平均要花掉总收入的近9%来说，已经是笔不小的节约。

    总而言之，要实现供应链的顺畅，达到其他行业的水平，汽车行业仍必须大踏步地向前努力。一些软件公司期望在这一点上发挥重大作用。优化的结果必将为这个行业带来数十亿的丰厚利润。