1994年美国金佰利·克拉克公司（Kimberly-Clark Corp.）开始用沃尔马特自有品牌“Atta-Boy!”和“Atta-Girl”的形式向沃尔马特供应纸尿裤产品，金佰利·克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌“Huggies”的生产厂商，他向沃尔马特提供的PB产品与其自身的产品非常想像，但是价格却比自己的产品低20％。对于P&G来讲，纸尿裤产品在其整个销售额中占有16％的份额，而金佰利·克拉克公司又是同类市场中第一大品牌生产商，所以，他与沃尔马特之间的合作无疑会对整个纸制品产业和宝洁公司产生巨大的冲击。

　　应当讲，金佰利·克拉克公司的这一战略举措是颇让人琢磨的，这其中的关键问题是首先，作为纸尿裤第一大品牌生产商的金佰利·克拉克公司为什么一反大型生产商的经营惯例，决定为零售商提供PB产品，他作为宝洁公司的竞争者与沃尔马特构筑合作关系意味着什么？第二，对应于金佰利·克拉克的战略举动，宝洁公司应当采取什么对策，这是否意味着宝洁公司与沃尔马特的战略联盟关系已经瓦解？

　　对于上述第一个问题其实是不难理解的，因为这已是自90年代以后，企业战略管理发展的一大特点和趋势，它是一些大型生产商在剧烈变动的市场环境中，为保持持续的竞争优势，在同类企业间的竞争中保持主动权的积极对应，这种方式可以称之为是一种战略的OEM。具体来讲，金佰利·克拉克公司与沃尔马特之间围绕PB产品供给的合作给前者带来的利益主要有三点：其一，由于市场竞争异常激烈，沃尔马特店铺中Huggies产品的销售呈现出销量不断下降的趋势，因此，一方面为了确保金佰利·克拉克公司不因单一品牌产品销量的下降而对企业的整体收益构成威胁，因此，通过向沃尔马特提供PB产品可以确保金佰利·克拉克公司在两种不同价格段和顾客群体间开拓市场，进而保持收益的稳定；另一方面，这种市场的扩展带来的是生产量的大幅度提高，这可以使金佰利·克拉克公司能够在产品的生产过程中充分发挥规模经济效益，降低产品的边际成本，这样又在一定程度上提高了Huggies产品的竞争力。其次，对于金佰利·克拉克公司而言，向沃尔马特提供PB产品所产生的利益不仅仅是销售额上的收益，更在于同沃尔马特的协作关系会随着PB产品的生产销售规模的扩大而日益稳固，因此，在订货条件、商品管理、展示货架等各方面都会得到沃尔马特的优惠，这样为金佰利·克拉克公司扩大经销其他商品，确保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基础。最后，自90年代中期以后，PB产品间和NB产品间的竞争都非常激烈，从竞争的要求来看，作为第一大品牌生产商的金佰利·克拉克公司如果能向沃尔马特提供PB产品，无疑其优势要远远大于其他PB产品供应商，因此，在PB产品的竞争中，金佰利·克拉克公司就能有力地反击其他PB生产商的挑战。另一方面，当时宝洁公司正在全国范围导入帮宝适新产品，而这种活动显然对金佰利·克拉克公司是不利的，因此，采用向沃尔马特提供PB产品，能够有力地回应宝洁公司的新产品战略，利用两条战线来低档宝洁公司可能对他的冲击。

　　反过来看，对于沃尔马特来讲，与金佰利·克拉克公司的合作会不会产生P&G的对抗，从而使长期以来双方所建立的产销联盟崩溃。对于这一点沃尔马特是有一定考虑的，那就是宝洁公司自从与沃尔马特建立起长期的产销联盟后，由于实行了及时化的生产、经营和物流管理体制，大大提高了宝洁公司的生产经营效率，特别是在经营成本的节约方面成就显著，这已经成为宝洁公司新的竞争优势的源泉，加之宝洁公司的产品在沃尔马特的销售已经占据了其全部销售额的20％，因此，在这种状况下，因为沃尔马特与金佰利·克拉克公司在PB产品上的合作，而中断与沃尔马特之间的关系，停止供货的可能性几乎没有。另外，相对于宝洁公司的帮宝适（Pampers）和Luvs两个品牌，在货架配置等方面给予Huggies更多的优惠，给沃尔马特带来的利益要大得多（除了Huggies是纸尿裤产品的第一大品牌外，还能保障金佰利·克拉克公司提供大量的PB产品），所以，在沃尔马特看来，与金佰利·克拉克公司的合作不仅不会产生与P&G之间关系的紧张，而且还能为沃尔马特带来更多的利益。

　　在上述状况下，便产生了第二个问题，即P&D面对这种非常尴尬的局面，应该如何应对？显然，正如沃尔马特所预料的那样，宝洁公司是不可能采取向沃尔马特停止供货，凭借自身权力对沃尔马特违背联盟关系的行为给予惩罚的举措。较为耐人寻味的是，宝洁公司对此所采取的态度是非常积极、明确的，他们并不认为产生这种局面的过错在于沃尔马特方，因为经济社会中的企业间合作或联盟都是建立在互利基础上的，如果任何一方不能长久地保持自身的竞争优势，完全就有可能出现合作崩溃的情况。所以，他们采取的是更具挑战性和进攻性的产品发展战略，即只有针锋相对地与金佰利·克拉克公司的产品进行全面的、针对性的竞争，在产品的价格性能比上比后者的产品优势更明显，才能真正维系他们与沃尔马特之间所建立起的长期产销合作关系。因此，近几年来，在这种压力之下，P&G又在不断地推动业务改革，以期建立起新的竞争优势。

　　9.4.2 来自沃尔马特的新议案

　　应当讲，沃尔马特与P&G以及后来与金佰利·克拉克公司之间的产销联盟进一步推动了沃尔马特全面建立与供货方合作的运动，这不仅仅表现在1991年直接交易制度的全面采用，更反映在1993年1月沃尔马特向所有供货方提出的新议案。这个新议案的宗旨在于为了整合沃尔马特与供货方之间的营销战略，沃尔马特要求所有的供货方制定出整套的业务规划和方案。这一整套规划主要由两部分组成，第一部分是沃尔马特所提供的信息，包括沃尔马特的年度事业发展计划、各商品部门的战略任务声明、各商品的经济分析和消费者分析等等各种信息；第二部分是沃尔马特要求供货方所提供的各种详细信息，内容包括（1）厂商在沃尔马特内的目标市场分析；（2）沃尔马特的SWOT分析；（3）供货方的SWOT分析；（4）供货方与沃尔马特合作所要达到的战略目标（特定商品的销售增长率、地域目标的确立等等）；（5）厂商1993会计年度在沃尔马特实施的经营战略，包括产品组合、价格战略（以后12－18个月内的降价幅度的预测）以及物流战略。

　　根据上述议案，1993年夏天沃尔马特又提出以后一年举行四次产销双方的协商会，该会议的目的是在整套业务规划和方案的基础上，交换信息，审查实际履行状况与计划之间的吻合程度，最终形成双方一致的营销战略。除此之外，沃尔马特要求所有厂商必须像宝洁公司那样，与沃尔马特建立起专门的项目团队，团队成员包括产品营销管理人员、财务人员、区域专家、物流管理人员等各方面的成员，专职双方营销战略的审议制定。

　　除了上述内容外，沃尔马特为了在零售业竞争中立于不败之地，还要求供货方必须符合他的下述两个条件，一是共同支付广告宣传费；二是及时向沃尔马特提出在支付条件、物流条件和地域销售规划方面存在的问题和担心。

　　显然，从沃尔马特的新议案中我们不难看出，沃尔马特已开始全方位地展开产销联盟和供应链的构筑，并试图以此作为沃尔马特建立竞争优势的主要源泉。

　　9.4.3 产销联盟的两重性

　　从以上我们对P&G和沃尔马特之间的供应链构筑和之后的发展可以发现，产销联盟具有明显的两重性，一是借助于产销之间的合作，通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架，确立起一对一的长期合作关系；二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。
从产销供应链的生命周期看，供应链的发展过程通常是从第一属性或第一阶段向第二属性或第二阶段的发展。第一属性的绩效表现在产销双方通过合作这种形式最终达到生产、流通、在库费用的削减，而且这种绩效所带来的利益可以说在参与者之间形成了一种均等的分配，因此较容易实现。然而问题是第二属性是为了追求个别差异化的竞争优势，这样合作双方所实现的利益可能是不均等的，在这种状况下，往往会出现这样那样的矛盾和冲突，并使供应链的顺利发展潜伏了较多的危机。

　　结合P&G与沃尔马特的产销联盟看，双方在第一阶段所实现的成果是毋庸置疑的，这也是他们之间产销联盟长期维系的基础。然而，在第二阶段，这种合作显然受到了挑战，作为沃尔马特来讲，为了强化其自身的竞争实力，在零售企业中树立起差异化的形象和地位（诉诸低价格、世界靠前大零售商的形象），着意向PB产品方向发展，并要求供货方能围绕这一目标而行动，而且要求他的所有供货方必须以最优惠的条件供货，亦即确立沃尔马特在供货方的顾客群体中是最重要的客户和战略伙伴。而这一发展方向显然又是有违于生产商的发展目标，因为一方面生产商倾向于运用通用的战略营销方案，平等地与所有渠道或零售商交易，以保证自己的商品能全面、有效地流向市场，实现自己的战略目标；另一方面，向PB产品生产转化，这就会出现排他的市场交易，增加对特定零售商的依存度，而这种特定依存度越高，对于生产商而言，风险也就越大，而且尤其是对于大型、颇具实力的生产商来讲，PB产品的大量生产，显然对自己的长远发展是极为不利的，它将削弱NB产品的影响力和资源投入，以及最终在合作关系中的谈判实力和地位。例如，P&G1991年对沃尔马特的销售依存度为11％，而仅仅第二年之后依存比例大幅增长为20％，这么高的依存度显然对宝洁公司是有威胁的，这可以从宝洁公司对金佰利·克拉克公司与沃尔马特之间的合作表现出来的无奈略见一斑，尽管P&G在这件事上最终表现出来的态度是非常积极、正面的，但是，从另一个侧面来看，P&G在积极推动和维护与沃尔马特之间的产销联盟关系的同时，也在坚定地捍卫自身的利益，例如，P&G对沃尔马特提出的提供PB产品的要求断然给予了拒绝，而且他们目前在积极改革经营战略和物流战略，增强与沃尔马特联盟关系的基础上，向多渠道化方向努力发展，以减弱对沃尔马特的销售依存度。

　　9.4.4 沃尔马特的发展动向

　　1992年4月沃尔马特的创始人萨姆·沃顿去世，但是这一事件对沃尔马特的发展没有构成任何威胁，也没有能阻止沃尔马特不断前进的步伐。尽管1995到1996年度，沃尔马特出现了减收的状况，但是，1996年度，销售额又比前期增长了30亿美元，到达了10兆500亿美元，增长幅度达12％，排除新开店的因素外，老店铺的成长率比1995年要高出7％。显然，沃尔马特发展的势头是不可低档的，这也意识着沃尔马特所推动的产销协作进程会更加快速地向前推进，所以，从这个意义上讲，P&G的积极回应和态度是非常明智和有益的。

　　9.4.5 P&G的发展动向

　　面对着日益发展的产销协作方式和厂商之间的竞争，尤其是围绕与沃尔马特合作所展开的竞争，P&G也在积极地调整自己的战略，在稳定与沃尔马特产销联盟的基础上，向多样化、多渠道和服务的纵深化方向发展。具体来看，除了生产、营销等方面的改进和努力外，最近他们加紧了对物流管理的改进和革新，并以此作为寻求进一步发展的基点。1994年6月，宝洁公司实施了以在全美建立7所流通中心为特征的“顺畅物流计划”（Streamlined Logistics Initiative）。根据该计划，由流通中心集中处理公司内部不同类别商品、不同配送商品的处理和管理运作流程，并且确立了物流作业中的最小发货量，根据这项改革， P&G结合超市的订货情况，从一日一次配送向一日三次店铺配送方向发展，从而全面加强对各类零售商经营上的支持，显然，这一举措不仅对沃尔马特这样的大型零售商有利，更为大量的中小型零售商提供了极大的便利。可以预见，这种新型的业务制度革新，加上P&G在大多数商品市场上的优势地位，必然会对中小型零售业发挥重大的引导和促进作用，从而在一定程度上减弱对沃尔马特的依存，这可以说是宝洁公司多形式、多渠道供应链体系发展的表现形式之一，更确切地讲，P&G的长远发展战略是从单一供应链的构筑转向多供应链体系的建设，或者说价值网的确立。

　　1996年2月，宝洁公司又实施了“顺畅物流2”（Streamlined Logistics Ⅱ）计划，进一步推动物流管理的现代化，1997年7月开始又推行“顺畅97”（Streamlined 97）计划，从而将交易制度的改善同物流体系的改革结合起来，提高生产作业和商品经营的效率性，确实培育起自己的强大核心竞争力，以保证在供应链管理的发展过程中始终处于平等的谈判地位，保持企业持续增长的发展势头。