1994年美国金佰利·克拉克公司（Kimberly-Clark Corp.）开始用沃尔马特自有品牌“Atta-Boy!”和“Atta-Girl”的形式向沃尔马特供应纸尿裤产品，金佰利·克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌“Huggies”的生产厂商，他向沃尔马特提供的PB产品与其自身的产品非常想像，但是价格却比自己的产品低20％。对于P&G来讲，纸尿裤产品在其整个销售额中占有16％的份额，而金佰利·克拉克公司又是同类市场中第一大品牌生产商，所以，他与沃尔马特之间的合作无疑会对整个纸制品产业和宝洁公司产生巨大的冲击。

　　应当讲，金佰利·克拉克公司的这一战略举措是颇让人琢磨的，这其中的关键问题是首先，作为纸尿裤第一大品牌生产商的金佰利·克拉克公司为什么一反大型生产商的经营惯例，决定为零售商提供PB产品，他作为宝洁公司的竞争者与沃尔马特构筑合作关系意味着什么？第二，对应于金佰利·克拉克的战略举动，宝洁公司应当采取什么对策，这是否意味着宝洁公司与沃尔马特的战略联盟关系已经瓦解？

　　对于上述第一个问题其实是不难理解的，因为这已是自90年代以后，企业战略管理发展的一大特点和趋势，它是一些大型生产商在剧烈变动的市场环境中，为保持持续的竞争优势，在同类企业间的竞争中保持主动权的积极对应，这种方式可以称之为是一种战略的OEM。具体来讲，金佰利·克拉克公司与沃尔马特之间围绕PB产品供给的合作给前者带来的利益主要有三点：其一，由于市场竞争异常激烈，沃尔马特店铺中Huggies产品的销售呈现出销量不断下降的趋势，因此，一方面为了确保金佰利·克拉克公司不因单一品牌产品销量的下降而对企业的整体收益构成威胁，因此，通过向沃尔马特提供PB产品可以确保金佰利·克拉克公司在两种不同价格段和顾客群体间开拓市场，进而保持收益的稳定；另一方面，这种市场的扩展带来的是生产量的大幅度提高，这可以使金佰利·克拉克公司能够在产品的生产过程中充分发挥规模经济效益，降低产品的边际成本，这样又在一定程度上提高了Huggies产品的竞争力。其次，对于金佰利·克拉克公司而言，向沃尔马特提供PB产品所产生的利益不仅仅是销售额上的收益，更在于同沃尔马特的协作关系会随着PB产品的生产销售规模的扩大而日益稳固，因此，在订货条件、商品管理、展示货架等各方面都会得到沃尔马特的优惠，这样为金佰利·克拉克公司扩大经销其他商品，确保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基础。最后，自90年代中期以后，PB产品间和NB产品间的竞争都非常激烈，从竞争的要求来看，作为第一大品牌生产商的金佰利·克拉克公司如果能向沃尔马特提供PB产品，无疑其优势要远远大于其他PB产品供应商，因此，在PB产品的竞争中，金佰利·克拉克公司就能有力地反击其他PB生产商的挑战。另一方面，当时宝洁公司正在全国范围导入帮宝适新产品，而这种活动显然对金佰利·克拉克公司是不利的，因此，采用向沃尔马特提供PB产品，能够有力地回应宝洁公司的新产品战略，利用两条战线来低档宝洁公司可能对他的冲击。

　　反过来看，对于沃尔马特来讲，与金佰利·克拉克公司的合作会不会产生P&G的对抗，从而使长期以来双方所建立的产销联盟崩溃。对于这一点沃尔马特是有一定考虑的，那就是宝洁公司自从与沃尔马特建立起长期的产销联盟后，由于实行了及时化的生产、经营和物流管理体制，大大提高了宝洁公司的生产经营效率，特别是在经营成本的节约方面成就显著，这已经成为宝洁公司新的竞争优势的源泉，加之宝洁公司的产品在沃尔马特的销售已经占据了其全部销售额的20％，因此，在这种状况下，因为沃尔马特与金佰利·克拉克公司在PB产品上的合作，而中断与沃尔马特之间的关系，停止供货的可能性几乎没有。另外，相对于宝洁公司的帮宝适（Pampers）和Luvs两个品牌，在货架配置等方面给予Huggies更多的优惠，给沃尔马特带来的利益要大得多（除了Huggies是纸尿裤产品的第一大品牌外，还能保障金佰利·克拉克公司提供大量的PB产品），所以，在沃尔马特看来，与金佰利·克拉克公司的合作不仅不会产生与P&G之间关系的紧张，而且还能为沃尔马特带来更多的利益。

　　在上述状况下，便产生了第二个问题，即P&D面对这种非常尴尬的局面，应该如何应对？显然，正如沃尔马特所预料的那样，宝洁公司是不可能采取向沃尔马特停止供货，凭借自身权力对沃尔马特违背联盟关系的行为给予惩罚的举措。较为耐人寻味的是，宝洁公司对此所采取的态度是非常积极、明确的，他们并不认为产生这种局面的过错在于沃尔马特方，因为经济社会中的企业间合作或联盟都是建立在互利基础上的，如果任何一方不能长久地保持自身的竞争优势，完全就有可能出现合作崩溃的情况。所以，他们采取的是更具挑战性和进攻性的产品发展战略，即只有针锋相对地与金佰利·克拉克公司的产品进行全面的、针对性的竞争，在产品的价格性能比上比后者的产品优势更明显，才能真正维系他们与沃尔马特之间所建立起的长期产销合作关系。因此，近几年来，在这种压力之下，P&G又在不断地推动业务改革，以期建立起新的竞争优势。

　　9.4.2 来自沃尔马特的新议案

　　应当讲，沃尔马特与P&G以及后来与金佰利·克拉克公司之间的产销联盟进一步推动了沃尔马特全面建立与供货方合作的运动，这不仅仅表现在1991年直接交易制度的全面采用，更反映在1993年1月沃尔马特向所有供货方提出的新议案。这个新议案的宗旨在于为了整合沃尔马特与供货方之间的营销战略，沃尔马特要求所有的供货方制定出整套的业务规划和方案。这一整套规划主要由两部分组成，第一部分是沃尔马特所提供的信息，包括沃尔马特的年度事业发展计划、各商品部门的战略任务声明、各商品的经济分析和消费者分析等等各种信息；第二部分是沃尔马特要求供货方所提供的各种详细信息，内容包括（1）厂商在沃尔马特内的目标市场分析；（2）沃尔马特的SWOT分析；（3）供货方的SWOT分析；（4）供货方与沃尔马特合作所要达到的战略目标（特定商品的销售增长率、地域目标的确立等等）；（5）厂商1993会计年度在沃尔马特实施的经营战略，包括产品组合、价格战略（以后12－18个月内的降价幅度的预测）以及物流战略。