宝洁公司在与沃尔马特开展产销合作的同时，1987年下半年与新型的产销联盟战略相对应，对自身的经营体制也做出了重大改革，这种组织上的改革是以品牌管理为中心展开，众所周知，宝洁公司是世界上率先采用品牌管理的企业，它已成为推动企业不断发展的原动力。

　　具体讲，品牌管理制度是1931年由Camay香皂的广告负责人莱伊勒·麦克洛伊（Neil McElroy）提议并形成制度化的，当时，作为新产品的Camay仅仅是第一大品牌Ivory的后继产品，销售增长十分有限，对此，麦克洛伊认为其问题在于当时宝洁公司的产品管理制度是按商品大类进行的，也就是说香皂产品大类的负责人承担所有香皂产品的经营和管理，而这种状况造成的结果是，管理人员并不关心Ivory怎么卖或Camay怎么卖这种单一品牌的销售策略和发展趋势，他只关心整个香皂市场的增长和销售额的扩大，最终不利于单一品牌产品的发展，因此，麦克洛伊建议每一个品牌设置一个相应的负责人，这样品牌之间就形成了一种竞争关系，从而使所有的品牌产品能在竞争的激励下不断发展。宝洁公司在采取了麦克洛伊的建议后，取得了巨大成功，此后，其他企业都开始陆续采用品牌管理制度，并以此为基础来调整企业的组织结构，宝洁也因为这种创造性的经营制度被誉为世界上营销实力最强的企业。

　　然而，到了80年代中后期，这种状况开始有了改变，品牌管理制度的弊端开始逐步显现。这种弊端主要反映在由于以单个品牌为基点的管理，使得产品大类中品牌的数目大幅度膨胀，例如在宝洁公司的洗衣粉大类中，有Tide、Cheer、Gain、Dash、Bold、Dreft、Ivory Snow、Oxydol、Era等10个品牌产品，尽管各品牌的差异性是建立在市场细分基础之上，但是，事实上，品牌之间的蚕食是存在的，这样不仅造成了资源配置的分散和浪费，不利于企业有效率的经营，也在一定意义上，为大型零售商的发展设置了阻碍。例如，像沃尔马特这种大型零售企业为了经营洗衣粉这种产品，需要同10个具有不同想法和战略意图的品牌管理者谈判，并在货架管理、产品宣传等方面采用各具差异的方法和手段，这无疑大大增加了零售商的运营成本，加大了管理的复杂性，不利于零售企业有效率的管理店铺。因此，迫切改变品牌管理制度不仅是生产企业发展的需要，也是大型零售企业发展必须解决的问题。

　　正是因为上述原因，宝洁公司和沃尔马特在进行产销联盟的过程中，必然要涉及到这个问题。在双方企业的推动下，80年代宝洁公司开始改革这种品牌管理制度，通过对品牌的综合废止等手段，新设立了26名产品大类管理者（其中有几名人员是兼任几个大类的管理）。宝洁公司通过这种经营体制上的改革，在2年内削减了10亿美元的成本，而且也正是因为这种组织上的变革有利于零售企业的发展，因此，毫无疑问也成为了供应链构造中的重要的制度组成部分。

　　9.2.2 价值定价（Value Pricing）战略的实施

　　组织结构上的变革只是宝洁公司实施产销联盟中的一个成果，继改革品牌管理制度后，宝洁公司又大胆地采取了另一个石破惊天的举措，那就是价值定价战略的实施。1991年11月宝洁公司发表了将公司的卫生纸、洗涤用柔顺剂、表面清洁剂以及Era、Oxydol等品牌的洗衣粉出货价格和针对流通业者的促销折扣全面下调的声明，而且提出将这种举措逐步推广到宝洁公司的所有产品（卫生纸产品的促销折扣削减已于1992年1月实施），宝洁公司将这种经营战略上的重大调整称为“价值定价战略”。

　　事实上，1990年10月宝洁公司就已经对衣物用液体洗涤剂的出货价格和促销折扣削减了12％。1991年7月食品用洗涤剂出货价格下调了20％，促销折扣下降了18％。正是在这些产品的试验基础上，宝洁公司才正式发布了价值定价战略。

　　宝洁公司之所以采取这种经营制度上的变革，一个首要的原因是与美国当时逐渐发展的PB产品对抗。所谓PB产品指的是Private Brand，即流通业者在自己策划的商品上贴付独自的商标，这些流通业者大多是连锁化、大规模的零售企业，他们为了突出自己高收益、低价格的特点以及差异化的形象，或是要求厂商按自己的要求加工产品，或是自己生产产品，然后贴上流通商的标签。在80年代中后期，由于美国经济的衰退，使得PB产品发展极为迅速，宝洁公司为了对应这种形式，就通过削减差价和折扣来与之竞争。宝洁公司新经营政策实施的另外一个原因是决意与当时美国日益膨胀或蔓延的促销折扣划清界限，促销折扣是生产商为鼓励和刺激商品销售，在促销期间对零售商销售的本公司产品给予折扣的一种方法，80年代中后期随着零售企业在整个产业链中地位的增强，市场竞争日益激烈，促销折扣也越来越盛行，从而使生产商背上了沉重的负担，例如到90年代宝洁公司所支付的促销折扣费用已经是80年代的两倍，占了其全部营销费用预算的50％多。