认识营运流程

　　任何企业中都有相对一小部分的活动决定了工厂的产量与库存，这些就是制约因素。要实现财务目标，您就必须确保这些制约因素得到充分利用、才能得到最大的产量。透过将其他业务部分与制约因素相同步，公司就得以顺畅的运作，从而减少库存与交付周期。

　　透过对业务流程进行正确的模型化分析，方可找出这些制约因素所在，并随着业务发展随时意识到它们的存在。任何供应链问题的解决方案都取决于运营决策之互相关联的特性、以及物料、生产能力与需求之间关系。如果仔细研究围绕一系列公司或工厂的供应、生产或配送活动，就会发现“供应链”的概念其实有误导的成分。实际上这是联系各种组成元素的一个复杂的“网”通过研究这个网的形态便可知道如何解决其控制的问题。但是不同的行业，其供应链流程的结构方式均不相同。因此，要判断公司需要采用何种方式来解决其特别的制约因素，就有必要先了解三种普遍类型的网，根据其特别流程可以分为：分叉型、会聚型、以及会聚-分叉型。

　　分叉型流程

　　在分叉型流程中，物料首先大批量存在。但在生产早期这些物料将被转化成为一系列中间物品，然后通过送料、供应给各种各样的其他制造环节。钢铁行业是一个经典的例子：先加工出基本的钢胚或钢条，然后转化为种类繁多的其他产品。

　　这种分叉型流程将物料连贯而重复地分配给随后的流程，由一个上游流程的开端到多个公司参与的互动网，包括所有对钢铁及副产品的所有利用方式。在其他行业环境中亦有同样的结构，有人称之为“V形”结构，随着流程的每个阶段发展、其控制的难度越来越大。这些工作流为主的“V形”工厂通常属于流程为主的行业，例如制药、化学品、石油、钢铁、纺织、食品与饮料、以及造纸，另外还有汽车与工业部门中高产量部件的零散制造。

　　要成功地规划与调度这些“V型”工厂，需要对主要生产能力限制因素进行现实可行的排序。因此，软体系统必须能够详细分析并优化这些制约因素。更高层次的工厂几乎肯定需要利用到这种排序，因为仅靠传统的批量总规划已经不足以应付。

　　会聚型流程

　　按顾客订单生产的公司对预测以及广泛规划的需求较小，因为他们主要目标就是按订单完成生产。他们通常是以大规模装配（加工车间）或最后装配为主，而他们的问题与流程制造商相反。在大量的物料输入中只为出数量相对较少的产品，而物料则可能来自一大批供应商。这种会聚型流程体系形成一个典型的“A形”通常属于按单生产以及按单设计的制造业，尤其的航空与国防业、重型加工、工业、加工车间、建筑业、以及基于项目或服务相关的行业。这类公司受服务驱动，通常不会将单纯的生产能力管理作为业务重点，而集中于流程中关键装配点的物料同步化问题。在以前这类公司被认为适合采用基本物料控制系统，而他们一般会广泛使用MRPΠ或ERP来规划物料供应。由于上市交付周期缩短、以及生产的劳工成本上升的压力。这类企业亦开始寻求更加先进的规划与调度系统作为补充，从而克服ERP在这些方面的不足，并进一步加强物料同步化。能够在订单之前报出交付周期以及按期完成，这对公司是最重要的，因此为订单准确地分配有限的物料与生产能力就十分关键。在做出这种订单承诺时应当考虑到工厂的有限生产能力、所有未分配的部件及元件、原材料，如果关键物料缺少存货时、还需考虑到它们的交付周期。换句话说，他们需要一个有能力承诺的真正功能。另外，他们还需要有能力在多个会聚流程当中找出最关键的流程路线。有时确实需要将多个工厂之间的生产相连接，尤其是生产大型产品装配的公司。不论实施任何软体，都必须将每个属下地点类比为整个生产的一个组成部分；而在供应链规划系统中，所有地点亦应得当同样充分详细的考虑。

　　会聚-分叉型流程

　　许多公司的情况处于会聚与分叉两个流程之间，他们需要同时应付这两种控制效应。这种会聚-分叉型流程可以在汽车、通讯、高科技、工业与包装消费品等行业中找到。

　　由于市场需要多样化，于是制造商用多种方式配置产品。非常先进的公司提供更多品种的产品，但基本上都是由有限种类的部件构建而成。汽车、办公家具、消费者与工业电子产品等都属于这种类别。这种业务的性质趋向于“以通用部件构造”流程，之后是“按单展示”流程。

　　T形工厂-无限产品类别，有限元件数量-是非常有效的赚钱方式，但是它的控制环境亦非常难以控制。假设产品设计师设计了很好的T形产品系列，那么控制的关键就在于部件缓冲。通过按单装配或者按单配置完成顾客订单时，就需要拥有所需要的部件，而且应当有全部所需的部件-缺一不可。

　　在此环境中，部件缓冲策略的目标应当是实现高度服务水平，对零件生产或者部件供应商均具有快速的反应机制。对于这些公司，预测与需求管理永远是重要因素，而集合型，基于产品系列的管理方式通常最为适合。显然，他们必须尽量限制交付周期，方可保持生产计划的稳定性，但同时又不能持有过多的库存。与前两种业务类型不同，会聚-分叉型公司通常必须考虑多站点的控制问题，例如何处是非常好的生产地点、应当执行何种商业活动、某种决策会带来何种配送成本效益、等类似问题。要实现有效的控制服务与价值，关键在于如何将缓冲分配给顾客订单。

　　同步流程：制造业之盈利关键

　　尽管不同行业、不同公司、甚至不同时期对营运要素――产量、库存、及营运成本的控制方式均不相同，但最终的目标都是在生产中为企业带来最高利润表现。应当专注于哪一个营运要素，这并非一个数学选择，而是公司根据当时在市场中地位而做出的策略决定。关键在于采用的系统及技术能够同步化整个制造领域的物料流动，并且可以指出采用不同策略时可能获得的财务效应。
然而，同步化流程存在一些行业现实的障碍，包括

　　不同机器、流程与员工的运作速度不同

　　不同机器可能有不同的特点，例如设置、检测、配料等

　　顾客不容许失败

　　供应商表现可能不尽人意

　　差错难以避免

　　因此，在不完美的世界中，您必须不断调节需求、生产能力与供应的关系。您亦应当意识到资料总会出现不同程度的偏差而且不可靠的资料有时会难以察觉。理论上，透过完善的资料应该永远可以对规划问题做出正确的解决办法。但是时间与成本都不允许追求完善，因此必须寻找捷径绝不能对公司的盈利潜力带来负面影响。另外，需要采用一种利用不完善资料的方法。

　　幸好并非工厂的所有资料与物料都同样关键，其中部分完全没有关键性，而且他部分可能是真正的24X7的瓶颈，当然并非所有工厂都存在这种瓶颈。任何一种物料都有可能成为短期的制约因素。如果规划或管理不良即使非关键性资源亦可能成为生产力的障碍。

　　面对这些障碍，有三个步骤来实现同步流程：

　　识别目前需要规划的制约因素、瓶颈、物料与资源

　　根据工厂性质不同，这可以包括资源的5%至30%，以及物料的1%至5%。这些制约因素必须在符合管理策略的基础上、达到相应的利用率。在工序中生产顾客所需的全部产品通常不是最有效的方式，应该经常进行配料。零件与物料应当分配给优先订单，无论优先的含义如何界定。本步骤最后会形成一个方案-为每个制约资源根据其性质而制定的工序表。这是一种对于零件、在制品、和物料的分配方案，而且成为工厂的总体方案；如果该方案编排得当，就是这些资源的优化总规划与详细调度表。

　　保障无法预料的中断缓冲

　　这种中断任何工厂都难以避免，包括故障、缺勤、供应商延迟、质量问题以其他。最理想的当然是在任何可能发生问题的地点建立通用缓冲，但这会增加库存与交付周期。另一方面，完全消除缓冲将会很快危害到工作流程，进而影响产量。缓冲应当存在于可以保障产量的地方，而仅此而已。实际中，这些地方通常是关键生产能力制约因素之前、以及装配之前。加工工作、物料或零件经常都会延迟，既然如此，就应当将其规划到稍早一点的时间。

　　为所有非关键性资源与物料制订详细计划

　　即使在制约因素最严重的工厂，这种资源与物料都不会少总资源的70%不过就算是非制约性资源亦需要计划，但这种计划不一定需要加以排序。只要这些资源的交付在某种限度之中，就有自由空间对其排序进行各种调整。

　　制约因素通常需要详细的模型化分析，也可能需要根据它们的实际情况进行优化，这样工厂或多间工厂方可实现其产量与成本的目标。如果为了决定非常好的排序而需要平衡多种变数时——例如在装配线上——就需要采用一套基于规划的系统。

　　透过这些机制，即使在最不乐观的制造环境中亦可实现制造同步化，可以优化与保障产量、减少库存同时实现有效控制。总而言之，同步化是制造业提高盈利之路。