一、介绍

　　时间作为竞争武器的重要性在很久以前就得到了认识。在当今这个“基于时间竞争”的时代，如何在最短的时间内满足客户需求，并且保证供应链同步地满足需求的波峰和谷底，显然是至关重要的因素。

　　为了更好的对市场的需求做出响应，企业需要具有更强的机动性，我们把这种机动性称为“敏捷”。

　　1、什么是敏捷？

　　敏捷是企业的一种能力，包括企业战略、信息系统、物流处理和最重要的思考方法。敏捷组织的最重要特征是可变性。实际上敏捷的起源是基于可变制造系统flexible manufacturing systems (FMS).的业务概念。一开始企业认为制造可变性的途径是自动化，自动化使快速的变化（包括减少设置时间）成为可能，从而在产品的比例和产量的变动上带来更大的响应能力。后来制造可变性的思想扩展到整个商业范围，敏捷的概念作为组织的发展方向就产生了。

　　2、敏捷与精益

　　敏捷不应该与“精益”相混淆。精益是指用更少的投入完成更多的工作。常常与精益生产一起使用来实现“零库存”，JIT方法。很多采用了精益生产的公司其他方面都非常出色，但是在供应链领域不能做到“敏捷”。汽车制造行业就显示了这样的特点。精益生产的起源可以追溯到丰田生产系统Toyota Production System (TPS)，TPS关注的就是减少和消除浪费。

　　从TPS方法对全世界很多行业的制造实践有深远的影响，但是似乎精益思维的好处似乎被局限于工厂以内。这样我们就面对这样的矛盾情况：随着生产时间降低到12小时甚至更小，车辆制造的效率非常高，但是车辆成品的库存时间可能是2个月甚至更多——客户仍然需要等待数周或者数月才能得到他们选定的车辆。

　　在特定情况下，精益是敏捷的一个元素，但精益本身并不能使组织可以满足客户的精确需求。有些情况下精益方法可以有效，尤其是需求可预测，对多样化的要求很低，产量非常大（这正是丰田创造TPS的典型环境）。当我们试图把精益思想灌输到需求没有可预测性，多样化要求高和个体产量低的环境下（这是西方汽车工业面对的典型环境）时，问题就出现了。换言之，很多公司被误导，在适合精益生产的环境中推行这种理念。

　　“敏捷”在需求多变，环境不易预测的条件下适用，而“精益”在低多样性、大量生产的可预测环境下适用。

　　敏捷可以定义为企业对需求的变动（可能来自数量和种类）做出反应的能力。很多公司面对的市场条件具有明显的变动性和不可预测性的需求。因此敏捷方法的实施有非常大的紧迫性。

　　二、敏捷供应链的构建方法

　　1、通往敏捷的道路

　　为了真正使供应链敏捷化，必须使供应链具有图2所示的特征。首先，敏捷供应链必须是对市场敏感的。市场敏感意味着供应链必须可以读取市场真实需求并且做出反应。多数组织不是需求推动而是预测驱动。他们不能通过实际客户需求的数据得到直接的市场数据，因而被迫基于过去的销售和运送来进行预测，并将预测转化为库存。过去十年，有效客户需求Efficient Consumer Response (ECR)和信息技术可以直接从销售点或使用点获得需求数据，这两种技术使企业可以直接聆听市场的声音，并且做出反应。

　　信息技术的使用让购买者和供应商创造虚拟供应链，从而有效地分享信息。虚拟供应链是基于信息而不是基于库存。

　　传统的物流寻求最优的存货数量以及存货的地点分布。为了支持这种基于存货的业务模型，人们导入了各种复杂的公式和算法。事实却是，一旦我们通过共享信息而得到了可见的需求，这些公式的假设就不再成立了。电子数据交换Electronic Data Interchange (EDI)和现在的Internet使供应链合作伙伴基于同样的数据（比如真实需求），而不是基于订单在扩展链中传递产生的扭曲、不精确的需求。

　　供应链合作伙伴的信息共享通过流程整合来推动。流程整合指供应商和采购商协同工作，合作产品开发、共用系统、共享信息。随着公司逐渐关注于自己的核心能力，外包费和新业务的趋势，供应链的这种合作也越来越流行。对供应商和联盟合作者的依赖使不可避免的，一种新的关系也是关键。在“扩展企业 Extended Enterprise”中，可能没有疆界，并且盛行信任和承诺的信条。伴随着流程整合是合作战略决定、采购商-供应商团队、信息透明和开放账户。

　　供应链思想构建了将合作伙伴的联盟连接为网络，提供了敏捷的第四个成分。企业渐渐认识到单个企业不作为孤立的实体，而是作为供应链的一部分参与竞争。我们正在进入“网络竞争”时代，具有良好结构、更好地协作和管理与商业伙伴关系、与终端客户建立更紧密敏捷的关系的企业将最终获得成功。可以认为在今天具有挑战性的全球市场上，可持续优势来自于企业能够带动网络参与者的相对优势和能力，来取得对市场需求的更大的反应。

　　2、敏捷与精益思想如何结合？——混合战略的合理性

　　有些情况下“纯”敏捷或者精益战略可能是适合供应链，然而在很多情况下，两者的组合，即混合战略，才是合理的。

　　混合供应链战略认为在混合的产品和市场中，有些产品的需求是稳定和可预测的，有些不是。正如Fisher指出：在供应链的构建阶段指出需求的特点非常重要。然而，供应链并非一定是敏捷或者精益。可能是在某些时候敏捷，在另一些时间使用精益方法。

　　西班牙服装公司Zara提供了混合供应链战略的例子。

　　Zara是西班牙最成功和最有活力的服装公司，为目标市场18-35岁的顾客生产时尚服饰。Zara在国际市场定位于一些操作基础非常好的的竞争对手，比如意大利服装巨头Benetton、美国的The Gap和The Limited.。在这样残酷的竞争环境中，快速成长和成功是对其建立敏捷供应链能力的验证，虽然Zara仍保留很多的“精益”特点。这种混合战略的取得使Zara开发出了行业内最有效的快速反应系统。

　　向商店供货的整个过程从跨功能团队（包括时尚、商业和零售专家）开始，团队在Zara位于La Coru?a的公司总部的设计部门工作。设计反映了国际时尚的最新潮流，很多灵感通过参观服装表演、竞争者商店、大学校园、酒吧、夜总会来搜集。团队对时尚的理解通过日常EPOS数据流和公司商店地其他信息的指引。

　　原材料通过公司位于英国、中国和荷兰的采购办公室取得，很多材料来自毛里求斯、新西兰、澳大利亚、摩洛哥、中国、印度、土耳其、韩国、意大利和德国。大约40%的服装（具有最宽泛但最持久需求）从远东低成本的制造中心作为成品进口。其余快速反应地在西班牙生产，使用Zara的自动化工厂和小的制造商的网络。纤维材料也处于未染色的状态，如果特定产品的需求高于期望，本地制造商可以快速的生产更多的产品。

　　Zara的生产系统在很多方面类似于Benetton在北意大利成功引入的系统，不过经过了丰田生产思想的精炼。只有那些通过规模经济可以增加效益/成本比的操作在企业内进行（比如印染、分割、商标和打包）。所有其它的制造活动，包括劳动密集型的完成过程都在超过300个合同分包商的网络中完成。这些分包商同样也为Zara的母公司工作，他们得到必要的技术、财务和物流支持，以达到严格的时间和质量目标。整个系统的流动性足够应付需求的突发变化，虽然生产常常保持在略低于期望销售水平，以使存货流动。Zara认为供货不足比存货的流动缓慢或者过时要优。