近来与多个客户交流，听到很多企业有想把成本计算清楚这个需求。看来，一个很简单的问题，难到无数企业。作业成本法能够对企业有很大帮助，那么谁来推动？

    通常，作业成本法，一个核算成本的系统，是财务部门的事情。成本核算系统，应该符合财务上的相关规则：如财务上可以操作，应该有相关的科目设置，按照会计期间核算，还应该遵循财务的一些基本原则，如确定核算口径，哪些费用应该计入成本，一个成本核算系统所应该包含的要素，如何实现等等；这些非财务专业人员完成莫属。一些生产人员提起财务的事情就头大，不明白为什么把简单的事情做得这么复杂。

    但是财务人员可能对于具体的运作业务并不一定十分了解，在作业成本法核算体系设计中，要对每一项费用寻找最合适的成本动因，这需要生产人员的大力参与：如产品是如何消耗蒸汽费用的，如何分配最为合理，是按照工时分配，还是按照产量分配最合理，是面向某个类别的产品分配，还是面向所有的品种分配；又如，把理货成本纳入生产成本，还是物流成本；更进一步，确定了一个成本动因，采集动因数据是否可行，是否会受到抵制或者有很好的采集手段；再进一步，核算出来一个成本信息，如何对帮助改进生产，如何对销售决策更为有用，他们需要什么样的成本核算结果信息。

    这些都不是仅仅从财务角度能够回答的问题，需要生产管理人员以及销售部门人员一起确定。因此，设计作业成本法的核算体系，必须包括具体业务部门人员。

    但是还有另外一个问题，核算系统的实现需要IT工具，没有IT工具支持是很难实现的，如何构建IT工具，如何寻找合适的工具，是用excel实现，还是开发一个小程序，或者采用专门的作业成本法软件。信息部门的支持就很重要，如果没有信息部门的参与，如何把设计的思想变成现实。

    因此，作业成本法的实施，一定要在企业中组成一个联合项目组，大家密切配合，各司其职，才有可能完成作业成本法的实施。

    那么是不是这样就可以确保作业成本法可以在企业中实现了呢？还不是，我认为还应该有外部的专业咨询人员参与。

    为什么这样说呢？咨询人员是给联合项目组提供作业成本法的思想，是帮助项目组突破传统成本法的框框的。根据在项目中的经验，实施中最大的困难莫过于新的方法改变了传统成本法长期以来一些规则，某些规则似乎是天经地义的，现在却要改变它，如对物流费用进行核算，以每一个客户为分配对象，而通常物流成本都是作为一笔费用都是计入销售费用的，这要求人员的观念也要变化，这个变化是最大的困难。如果没有外部顾问的参与，企业内部人员是很难突破这个变化的。