企业的物流管理从储运管理发展到采购管理，继而进入了供应链管理。在完成三次角色转换与扩展后，如今，它迎来了自己的第四个新角色——在复合前三个角色的基础上，成为预测企业各关键部门（销售、生产、市场、研发）需求，制订、实施企业战略计划的统率者。新角色意味着，物流真正融入了企业的战略管理。

　　新角色

　　一家知名的咨询公司经过调研发现，消费品企业在扩大市场和膨胀规模的过程中，经常会在需求链管理上遭遇“多米诺骨牌”效应：市场需求不确定→“牛鞭现象”→计划生产精确度低、生产能力出现阶段性限制（如产生候补订单）→渠道和内部库存出现积压或不足→新产品进入市场与旧产品退出市场难以平衡，维修更换产品备货过量→库存积压大量资金，企业缺乏整合传播投入→企业决策困难。经过细致探究，这家咨询公司指出这个“多米诺骨牌”效应的症结所在：企业对需求链缺乏准确、适时的预测与分析；企业计划条块分割严重，并且不重视计划统筹。可见问题的本源出现在需求计划管理上。

　　目前，消费品企业一方面要应付竞争对手、潜在竞争对手、用户、供应商、替代品等市场力量；一方面还要分神面对产品易耗、时尚、须直面消费者等产业特点的挑战。为了应对竞争，沃尔玛、宝洁、戴尔、联合利华等业界翘楚已经开始委派各自的物流计划部门担当起需求链运营计划统筹的重任。它们纷纷建立了快速市场反应系统，并以此拉动企业供应链的有效输出。在消费品行业，以需求链为中心的行为模式正在成为企业前进的“指南针”。

　　在“需求链拉动”时代，企业不得不赋予物流计划以极高的地位。一位沃尔玛的副总裁曾这样定义它的作用——“物流以计划协调负责人的身份出现，这是关注未来规模的企业对需求链战略价值认识的质跃。它还原了物流的天然属性：务实细致、贯串始终。”

　　笔者认为，由物流部门领导企业的计划统筹系统是需求链驱动与服务经济的必然要求。它将对企业原有的管理系统进行再造，其目的在于建立最优的库存配比、健康流转的销售渠道，以及提高客户满意度、提升品牌市值。在企业全新的计划统筹系统中，物流部门将逐步以策划、组织和协调者的身份登上战略规划与运作控制舞台。惠尔浦公司是实施需求链管理模式的先行企业之一。它通过关注终端客户的需求、再造流程，不仅减轻了企业库存负担，更重要的是与供应商、分销商结成了风雨同舟的战略伙伴关系。

　　新职责

　　“一切计划均不足道，只有制订计划的过程才至关重要。”美国前总统德怀特·戴维·艾森豪威尔将军曾这样评价计划的制订过程。“物流”的称谓最早源于二战时的军事支持保障系统。当时，军队的给养与军事计划的制订、调整息息相关，任何对供给的误测与估计不足都会对军事行动产生消极影响，甚至带来毁灭性打击。

　　那么，何谓计划统筹？它是物流部门在周期时段内，根据历史及当前市场销量做出的持续更新的需求预测，并据此确定企业制造投入产出、分包、库存、促销、价格、产品生命周期的内部整合过程。此外，它还担负着强化与分销伙伴间的信息共享，制订共同对策加速渠道库存的流转，以及压缩销售前置期的外部整合过程。企业的物流管理者通过有效的计划统筹，既可以协调生产、市场、财务等目标，还能响应需求链、缔造非常好的库存速度，最终使企业利润最大化。有关统计表明，精确的计划统筹能够使企业的库存降低20%以上，无效的市场成本减少23%，并可大幅提高供应商的满意度。

　　作为企业计划统筹的实际组织者与执行者，物流计划经理的主要职责便是沟通信息和协调各部门。他需要定期对零售终端销售状况、渠道销售畅通程度、库存健康状态、生产供应响应速度、促销及价格调整等几项关键指标所引起的需求计划变化进行监测、预警和调整。 其中任何一项指标一旦出现变量，物流部门便要迅速协调相关部门及时更新计划，以避免损失、控制成本。

　　新构架

　　惠普激光打印机HP Laser Jet 6L 4年中在国内销售突破100万台。这可谓奇迹。在成功背后，需求链管理功不可没。在6L之前，惠普的Laser Jet 5L在国内市场曾遭遇了“滑铁卢”。因此，在6L面市前，惠普汲取教训，及时调整了营销策略，建立以需求链为纽带的计划统筹体系，再进行分销渠道的整合、疏通信息流与物流，并运用推拉结合的市场手段，这才使得6L迅速占领了市场。

　　企业的计划统筹其实就是围绕需求链的总体规划。每次计划都是下一次计划的起点。这样循环往复的过程可使企业整体利益达到最大化，消灭部门利益最大化而导致企业整体利益受损的状况。

　　市场营销计划统筹体系其实涵盖了企业所有的需求链环节。制订计划的过程其实就是将预计与实际的客户需求转换成可执行的需求。企业无论选择“推动”型销售运营模式（按库存生产），还是“拉动”模式（按订单生产），其全部计划过程都是企业运行进程中的核心环节。此外，企业实现计划的过程也是其资源计划系统（ERP）处理销售、实现物流输送的过程。

　　新问题

　　许多企业在实施计划统筹的过程中，时常会受到不同问题的困扰，致使制订出的计划难以指引企业运作。在笔者看来，困扰企业建立高效的计划统筹系统的主要问题在于：

　　缺乏统一的销售运营计划版本，以及时间限制；

　　缺乏对计划意图的深度理解；

　　计划制订没有连贯性；

　　对历史与实际销售数据不作回顾分析；

　　缺少供应链各节点的实时库存数据；

　　计划缺乏固定期。

　　如果企业任由这些问题存在，那么，其计划统筹过程最终只会流于“过场”：各部门的业务活动依然我行我素、各行其是。对此，物流部门应主动发掘问题的本源，争取企业高层管理者的支持，寻求有效途径推进计划过程的变革。在这个过程中，物流部门必须抛弃一些旧观念。首先应该放弃本位思维惯性，放眼大局。同时，还要引导需求链上业务部门抛弃本位利益至上的想法，在企业内部营造共同思考、整体协调的氛围。

　　其次，物流计划经理应定期对计划的精确度，即实际销量与计划量差异的比率，进行多角度、全方位衡量。物流主管可以向其下达计划精度的目标值，根据其整年表现进行考核，以避免企业短期计划上下猛烈波动。

　　最后，企业管理层还可以通过定期评估计划精度，以确定下一次计划制订中应注意的问题，进一步提高计划的精度和完备性。