D2.9 ，外贸企业出口退税的业务处理过程包括三项：

　　（1） 报关人员提交“出口退税报关单”及“收汇核销单”，货物出口后向海关申领回件；

　　（2） 将收汇核销单，报关单等交银行申请结汇，并获取结汇水单；

　　（3） 向税务机关申请退税，提供“两单两票”（出口退税报关单、结汇水单、产品购进发票、出口销售发票），税务机关审核后退税

　　II. 流程的再造：“革命”、“改良”与“标杆瞄准”

　　以上，介绍了对现有供应链流程进行分析诊断的基本思路，通过对现有流程的合理性分析和绩效评价，往往可以发现其中低效或无效的环节，当这些环节已影响到整个供应链的效能时，就有必要对现有供应链的流程进行再造。

　　“革命性重构”首先反映在思想上的革命性。有这样一个实验：科研人员将五只猴子关在一个铁笼子里，铁笼的顶部挂有一串香蕉，同时，科研人员在铁笼的顶部安装了喷水装置。当笼子里的任何一只猴子企图去摘香蕉时，配水装置就会向笼子里喷水，把所有的猴子都淋湿。这样，几乎每一只猴子都尝试了一遍之后，它们就不再企图去摘香蕉了。然后，科研人员取出了其中的一只猴子，而把另外一只猴子放进铁笼子里，同时，撤去了喷水装置。当这只新进来的猴子企图去摘香蕉时，它遭到了其它猴子的毒打，阻止它摘香蕉。然后，科研人员陆续替换了其余的四只猴子，每次的情形都是一样的， 无论是谁，如果企图去摘香蕉，其余的猴子都会群起而攻之，虽然这时候，笼子里的猴子已经不是原来的五只猴子，甚至没有谁知道不能去摘香蕉的原因。从这个例子可以发现传统观念和习惯思维根深蒂固的力量。在人类社会，这种力量同样在左右着管理者的思想和行为的方式，使他们不敢越雷池一步。“革命性重构”则要求企业破除这种力量的束缚，对现有的原则、方法、模式、观念等进行根本性的反思，重新思考“为什么要做”，“为什么这么做”等这些根本性的问题。

　　“革命性重构”是对现有流程彻底的，革命性的再造，它需要抛弃企业现有的流程及其隐含的全部建设，从零开始构造全新的供应链流程。因此，它是激进的，破坏性的创造。如果取得成功则可以给企业带来巨大的经济效益，但这些效益的取得往往是以牺牲其它利益为代价的，而且，实施的风险很大，会带来组织系统的不稳定。从国际上实践的情况来看，成功率非常之低，因此，一般并不提倡单纯采取这种再造方式，而主张以更冷静的态度，将“革命性重构”与以下提到的“连续过程改进”结合起来。
　
　　“连续过程改进”是以温和的方式进行的，它通过对现有流程局部的，渐进式的改进，最终达到平稳过渡和再造的目的。“连续过程改进”一般是按照消除、简化、整合、自动化这几个基本原则，清除非增值性活动，调整简化其他活动，整合系统资源，并借助于现代化的信息技术手段，最终实现流程的高效畅通。

　　“连续过程改进”通常并不涉及系统运行的根本，因此，改进的空间也是有限的，当过程的改进发展到极限时，必然要求激进的破坏性的再造；同时，如果现有的供应链流程在根本上存在重大缺陷，这种再造方式甚至可能起反作用。就象那群猴子，它们把“谁都不准摘香蕉”的体制越是强化，越会使自身陷于更尴尬的境地。

　　可见，这两种再造方式各有优缺点。对哪些流程实施“革命”？哪些实施“改良”？两种方式如何互补长短？这往往很难选择。二十世纪八十年代出现的“标杆瞄准”（Benchmarking）为这两种再造方式的调和提供了新的思路。

　　标杆瞄准是一种管理模式，它是以非常好的的竞争企业或同行业中领先的，最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理模式等方面的实际情况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。

　　实施标杆瞄准的范围十分广泛，既可以是产品和服务的瞄准，也可以用与过程或管理行为的瞄准。本文将瞄准的范围扩展到供应链管理中，作为外贸企业供应链流程再造的基本方法论加以引用。

　　供应链流程瞄准的第一步是明确实施流程再造的目标，这可以按照前文SCOR模型的分析思路，找出现有流程的薄弱环节，确定实施流程再造的基本范围。

　　第二步是选择标杆企业。标杆的一个重要意义在于提供了“非常好的实施”和“度量标准”。“非常好的实施”是指行业中领先企业在实施管理时所推行的最有效的措施和方法。而“度量标准”是指客观真实反映绩效的一套指标体系，以及与之相应的作为标杆使用的基准数据，如周转时间、运营成本等。实施供应链的流程瞄准时首先应该要求标杆企业具有“非常好的实施”的特征，即不一定要求其综合实力最强，但要求其作为标杆的一个或几个供应链流程是行业中的非常好的实施。再者，标杆企业应该与本企业的供应链有相似性，可比性，尤其是资源禀赋和流程方式要有一致性，这是保证瞄准可行性的前提。

　　在挑选出标杆企业（流程）后，还需要收集相关的作为标杆使用的资料和数据。这些资料可分为两类：一类是标杆企业的资料和数据，主要包括标杆企业供应链流程的绩效数据（度量标准）及非常好的实施的描述，即该企业实施流程再造的方法、措施和管理诀窍等，这些是通过将初级资料精确化，定量化以后得来；另一类是本企业供应链流程的绩效数据和相关的现状描述。

　　第三步是在对标杆数据进行分析比较的基础上具体实施标杆瞄准的阶段。事实上，这也是企业实质实施流程再造的过程。

　　在实施供应链过程标杆瞄准时，应注意到以下几点：

　　（1）标杆瞄准具有一套制度化的组织保证体系，它有一整套极其规范的操作程序以及科学合理的指标体系，必须严格按照标准实施，而不能将其理解为简单的参观学习。

　　（2）企业所选择的标杆企业如果是竞争对手或涉及商业秘密，则获取标杆数据将非常困难，这要求企业策略性对待。

　　（3）瞄准应该是持续不断，反复进行的过程，始终跟踪环境的变化和“非常好的实施”的供应链流程，以不断提升企业的竞争能力。

　　（4）实施瞄准的初期，在经验不足的情况，可能仅仅是简单的模仿学习，但随着时间的推进，企业应该学会根据本企业供应链的特点，具体情况，具体分析，并最终培养企业独立实施流程再造的能力。

　　标杆瞄准的引入，对于外贸企业供应链的流程再造具有重要意义。首先，它为企业实施流程再造提供了一种可行、可信的奋斗目标。由于通过标杆瞄准所确立的流程再造目标是以“非常好的实施”企业为基准的，已经经过了实践的检验，因而具有较大的可操作性。其次，对于外贸企业的流程再造而言，有两大难点：一是如何在“革命性重构”与“连续过程改进”间进行权衡；再者，就是如何实施具体的再造。标杆瞄准的引入可以有效解决这两个问题。因为供应链流程标杆瞄准并实施的过程本身就是这两种再造方式调和并综合实施的过程。同时，标杆企业也为企业实施流程再造提供了样本和参考模板，避免了企业独自探寻摸索的过程。