ii. 实体关系的建立：供应商关系管理

　　在挑选出合格的潜在供应商之后，另一项重要的工作就是要就核心企业与供应商之间的关系作出战略决策。与供应商建立一种怎样的业务联系才能保证系统的有序和有效性？这是供应链管理所必须解决的问题。

　　传统的企业与供应商之间的关系主要是一般的正常交易关系。这种交易关系是建立在短期合同的基础之上的。它源于波特的相关管理理论，要求企业尽全力削弱供应者的议价力量，增强企业在市场竞争中讨价还价的能力。为了实现这一点，企业往往通过招投标的形式聚集大量的供应商参加竞争，通过供应商间的相互竞价，获得最低价，以降低采购成本。同时，通过与众多供应商保持联系，如果一个供应商不能准时交货或停止供货，企业仍然可以通过其他供应商的供货而减少对企业的影响。这是正常交易关系的鲜明特点：短期性，较低的信用水平，过高的再投标率，缺乏基于关系特定化的投资。

　　在这种供应关系模式下，供需双方是一种对立关系，他们通常只关心自身利益的最大化，而不在意其他企业能否赢利。激烈的投标竞争把供应商可获得的利润降低到了最低水平，为了获得补偿，他们只能在产品的生产过程中千方百计压缩成本，这便使产品的质量很难得到有效保证。同时，为了保证始终以最低价格采购商品，即使是同一种产品，企业也必须进行频繁的再招标，这也增加了企业的采购成本和管理费用。

　　基于这一点，本文提出一种改进方案。波特所提出的企业讨价还价能力最大化，是通过反复的招投标实现的，这需要在众多的供应商之间作出选择。但这种讨价还价能力的最大化能否在一个或者相对少数的供应商身上得以实现呢？经验证明是可行的：绝大多数的供应商往往更重视老客户的订单，在同一供应商处的连续性经常购买行为不仅可以显著增强企业讨价还价的能力，还可以使企业得到更好的服务支持和资金信用。这要求企业适度减少供应商的数目，与供应商建立起相对长期性的交易合作关系，适当照顾到供应商的利益，以降低企业因反复再招标而带来的过高的采购成本。但同时，也并不提倡采用单一的供应商，应当维持少数几个供应商之间的竞争态势，以增强系统的稳定性及企业讨价还价的能力。

　　当前存在的另外一种供应商关系是战略协作关系。供应链管-理思想所提倡的是整个供应链资源的优化，而上面提到的两种关系，无论是正常交易关系，还是改进了的供应商关系，供需双方本质上仍然是相互对立的，并没有一种有效的沟通与协作机制。国际市场上的波动情况不能快速传达供应商与生产者，国际市场消费者的最新需求由于信息共享机制的缺乏也不能有效反馈。这导致企业的新产品开发通常是盲目进行的。对于外贸企业来说，这是一个恶性循环的过程，最终必将导致企业处于极端不利的竞争地位。为了克服这一弱点，外贸企业要抛弃传统的片面追求个体利益最大化的狭隘视角，着眼于整个供应链资源的整合与良性循环 ，与供应商建立起战略协作的伙伴关系，结成利益共同体，实现新产品/技术的共同开发，数据和信息的相互交换，市场机会共享与风险共担。以下，描述了这种战略协作关系的理想状态：外贸公司将国际市场的最新需求信息，消费者的个性化需求与供应商、制造商共享，各方共同进行顾客需求的评估和新产品的开发；外贸公司为供应商及生产企业提供人员、信息、资金等方面的支持；同时，供应商和制造商要为外贸企业提供稳定的产品供给，库存管理和质量保证；必要时，还要提供人员、技术、资金方面的支持。显然，这种战略协作关系与传统的供应商关系及改进了的供应商关系都有显著的区别。

　　各种供应商关系的区别：

　　传统的供应商关系

　　改进的供应商关系

　　战略协作型关系
 
　　这三种供应商关系各有利弊，但综合比较，战略性协作关系的综合性能指标较优，改进型供应商关系次之，传统的供应商关系再次之。供应链输入系统的架构过程中，管理者必须在这三种关系间作出权衡选择。根据战略性协作关系建立起来的供应链固然更具柔性和灵活性特征，更能适应当今的国际市场竞争环境，反映了供应链管理的一些本质特征，但并不是说，核心企业要无条件与所有供应商建立战略协作关系。一般的外贸企业根本没有必要与水、电等供应商实现资源共享。本文的观点是要对供应商进行有效的战略细分。刚才提到，供应链“横向”管理过程中关键要明确本企业的核心业务、核心优势和核心竞争力。非核心业务“横向”处理的目的就是要利用社会资源，通过优势互补，增强本企业的核心竞争力。因此，对于那些可以显著增强本企业核心优势，使本企业更加区别于其他竞争对手，实现资源整合与优势互补的供应商，要与之建立战略性的协作关系，而其他的一般的产品供应商，可与之建立长期性的交易合作关系。

　　举例来说明，一家汽车生产贸易商，其组装的汽车的竞争优势反映在发动机的高功率和低能耗上，这使它的产品显著区别于其他的竞争对手，也是消费者愿意选择这种类型汽车的主要原因。而汽车的其他部分，如轮胎、座椅、车身设计等并不能使该企业显著区别于竞争对手。这种情况下，明智的选择是：与本行业非常先进的发动机生产企业建立战略协作关系，共同进行新型发动机的开发，实现资源共享及优势互补；而对于轮胎、座椅等零部件的采购，可采用传统的或改进型供应商交易模式，通过招投标，压缩采购成本，赢得价格竞争优势。（当然，这里并不排除该汽车制造商为培育新的竞争优势而与优秀的轮胎供应商建立战略联盟的可行性，但至少在短期内，上面的方案是最优选择）

　　由上可知，供应商的战略性细分是供应链输入系统架构的关键。

　　II. 输出系统管理