（一）供应链管理的思维模式
供应链管理的思维模式是系统化的思维模式。
根据系统科学的基本观点：企业组织是一个开放式的系统，其通过与环境间动态的相互作用，输入人力、信息、资金、物料等资源，这些输入经过组织内部的转换过程转化为产品、服务后输出。参与这一过程的基本实体主要有供应商、生产制造商、销售商、用户等。他们之间通过物料（产品）、资金、信息的动态交换连接成复杂的网链状结构。供应链即是描述这一循环系统的基本模型。而供应链管理，则是希望在这一循环系统的运行机制，基本结构及组织行为的优化上寻求突破。
由供应商、制造商、销售商、用户等实体构成的供应链中，总有一个企业或实体处于核心的主导地位，其或者将产品零部件组装成成品，或者负责建立产品品牌并将其推向市场，承担着整个供应链信息交换中心和物流集散地的职能，它是供应链的利益主体，我们称之为“核心企业”。本文对于供应链的探讨，主要是从核心企业的视角来考察。鉴于外贸行业的特殊性，本文对外贸企业的特征有以下界定：
（1）该企业的核心业务是对外销售业务（即只涉及对于出口流程的探讨）；
（2）该企业具备一定的产品组装能力，但其出口的产品主要来源于国内市场的采购（即不涉及过多关于生产和物料管理的讨论）；
（3）该企业具有建立独立产品品牌，实施产品再包装，运输，仓储，广告宣传等增值业务的能力，是贸易型出口企业；
从核心企业的视角考察供应链的结构，可以发现，供应链有两部分组成：组织（核心企业）与组织环境。对于组织而言，其要获得不断的进化发展，就必须保持供应链的有序且有效化运转。所谓有序，就是要保持供应链系统的稳定性，这既包括组织内部运作的稳定性，也包括组织环境的稳定性。组织内部的稳定性，是传统的管理学所研究的范畴，已经形成了一整套完备科学的理论。而组织环境的稳定性，就是要保证组织可以得到稳定的物料、资金、信息等资源的供给，同时，产品和服务可以通过销售渠道快速高效地送到消费者手中。关于有效，是指在保证系统有序化运转的同时，要着眼于资源的利用效率，使资源得到最优化的配置利用。
为了达到系统的有序和有效，企业的传统思路主要是“纵向一体化”，即将组织环境内部化，从所有权的层面，通过参控股，直接投资等形式，建立自己的企业或部门。以一生产型外贸企业为例，为了摆脱对供应商，销售商的过度依赖，防止组织环境波动带来的不稳定风险，该外贸企业会从基本的原料采购，运输，仓储，生产，到销售，单证，报关，退税结汇，从最基本的产品零部件的生产，到整台设备的组装，从国内各种产品具体的采购部门，到海外的各个销售终端，全部建立自己的部门。这是一个极端化的例子，因为没有哪个企业为了开动机器会亲自去采油，发电，但它反映了一种思维模式。在这种“纵向一体化” 的供应链模式下，企业通过强有力的集权式组织结构，牢牢掌握了对原材料供应，产品制造，分销及销售的控制权。无疑，这种模式在改善系统的稳定性方面非常成功。而且，原来的外部管理转化成了内部管理，企业在资源调度和协调上掌握了更大的主动。但也很明显，这里存在一个相对优势和机会成本的问题。
因为，由于自身资源要素秉赋的特点，企业生产某种零部件所耗费的成本可能比从手工作坊采购还要高。企业如果把生产一颗螺丝钉所用的资源、精力运用到其更具优势的业务上，可能会创造更高的价值。而且，摊子摆得过大所带来的管理低效和运营成本剧增的问题，一般企业也很难克服。这一点，可以从当前大型跨国公司频繁的裁员和巨额亏损得到证明。显然，绝对的“纵向一体化”在资源的配置效率上并不成功，特别是在强调社会分工协作的今天，这种模式更显得不合时宜。这种模式还有另外一个缺点，那就是缺乏柔性和灵活性，由于摊子过大，当市场发生剧烈变动时，企业需要对从原料到销售终端的每个供应链环节做出调整，这不仅造成了资源的浪费，而且，调整的速度往往很难跟上市场变化的速度。
“横向一体化”的供应链模式试图解决这些问题。它摒弃了传统观念对于环境稳定性和系统控制权的极端化追求，转而将系统资源集中于自己的核心业务（该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企业资源要素秉赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务），而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时，其可能不会亲自去生产所有产品，甚至也不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或代理形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分扁平化，在一定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。
但问题似乎又回到了起点：将非核心业务外包，这是“纵向一体化”以前的状态，企业仍然必须想方设法处理好与供应商、销售商、顾客的关系，减少对供应商、代理商、经销商等的过度依赖。“横向一体化”固然是大势所趋，但不切实际绝对的“横向一体化”并不是明智的选择，因为它虽然提高了资源的效率，也同时在一定程度上牺牲了系统的稳定性。供应链的管理者必须能够在业务的“纵向”与“横向”处理之间做出权衡：对于“纵向”处理的业务，必须设法改善资源的利用效率，削减运营成本，实施有效的平滑化管理；对于“横向”处理的业务，则必须设法提高系统的稳定性，改善供应链的沟通机制，通过有效的资源整合，提高供应链的运作效能。要做到这一点，需要一套科学的思维体系和方法论。
再从一个完全中立的角度对供应链系统进行抽象解构造，可以发现，供应链包含了两种基本要素：组织与组织关系。组织是指各个参与供应链系统活动的基本实体，如核心企业、供应商、销售商、顾客等；而组织关系是指这些组织之间发生相互联系的方式，主要包括交易规则、相互影响和沟通的途径等。继续对组织内部进行抽象解构，可以发现，各个组织内部资源的构造虽然各不相同，但基本上都可以划分为三个层次
（1）主体层 这是组织结构及人力资源的层次，是组织中最活跃，最具能动性的因素。
（2）信息符号系统 这一层次的核心是企业文化，包括显性和隐性两个方面。显性内容是指那些以精神的物化产品或精神性行为为表现形式的，包括组织标志，规章制度等；隐性内容则是指企业的组织哲学、价值观，经营理念等。信息符号系统的另一层面是以文档资料为表现形式的，如财务系统，单证系统，管理表格等。
（3）物质层 这一层包括两个子层，一层是“实在物”（原料、零部件、成品、基础设施、设备等），另一层是实在物的价值表现：资金层。 这个分解过程也反映了构造一个系统的基本思路，即先寻找目标实体（组织），在进行实体（组织）内部资源构造的基础上，建立起实体（组织）间的基本联系。
以上是从静态的视角观察系统的构成因素，但事实上，任何一个系统都处在不断的发展变化之中，探究产生这种发展变化的原因，除了系统的环境影响和自变因素外，最主要的原因在于组织的主体层，即人。在组织的资源构成中，只有这一层次具有主观能动性，其通过对系统资源，其他组织施加各种行为，而使系统产生不断的发展变化。行为与变化之间存在着必然的因果联系。这提供了另外一种描述系统的思路。即从组织行为的视角来考察系统的动态变化过程。
以上描述系统的两种思路为供应链管理提供了两个基本的切入点：一是从供应链系统构造的静态视角，考察供应链的系统架构与资源的整合；再者，就是从组织行为及过程管理的视角，考察供应链运作过程中采购、制造、分销等行为的规范化管理和流程的再造。
