一．向“利润增长”战略实施转换

    先驱微器材公司（Advanced Micro Devices，AMD）是美国的一家大型半导体生产厂商，其主要产品是微处理器、记忆逻辑型集成电路，他们广泛用于远程通信、办公自动化、网络等领域。在20实际80年代初期其生产规模位居全球同业第六位，1991年销售额达到11.3亿美元，拥有员工12000人。目前AMD是仅次于英特尔的全球第二大微处理器生产厂商，其具有独特歧异性的产品对英特尔构成极大的威胁。AMD曾在马来西亚的槟榔屿的检测与组装工厂实施国ABC/ABM项目，这一项目旨在检验半导体产品的检测、组装等环节中ABC/ABM方法的有效性，并籍此向其他工厂推广应用。实施这一项目，使得AMD公司的经营战略由“销售拓展”向“利润增长”发生了根本性的转变。

    AMD公司的管理当局认为，为了实施“利润增长”的新型战略，改造成本核算体系是必须的明智之举。通过导入ABC方法，揭示各个工序间合理的转移价格，相应也提供了部门间转移价格。采用ABC方法后，过去成本计算中严重的信息失真暴露无遗，大量生产条件下简单构件的成本往往被高估20－30％之多，少量生产条件下复杂组建的成本通常被缩小到实际成本的1/7－1/6，同时，ABC方法使得成本分配归集过程与实际生产工序更加趋于一致，而传统成本计算方法并不反映生产工序的最新变化。比如，在生产车间新设置的“适时生产系统（JIT）”流水线上，传统方法根本无法反应新型流水线导致的产品成本的变化。

    AMD公司的财务主管公开声称：一旦ABC方法解决了成本计算体系的问题，就能将公司的“利润增长”模型战略付诸实施。

    二、重视利润：必须改进成本核算体系

    销售拓展遇到阻力，要实施销售拓展战略向”利润增长”战略的转换，正确的成本信息是至关重要的要素。生产部门为实施高效的生产，需要更有效的成本信息，销售部门为推出高盈利的产品组合，也需要更加详尽的成本信息。

    与其他半导体生产商一样，AMD从加工基板到包装芯片的全过程不是集中在一个分厂的，它包括加工、组装、检测标记三个特有阶段。按照这样三个阶段来配置生产设备，具有提高生产能力的明显优点。

    然而，在这样的设备配置下，成本计算相当复杂，每一件产成品的形成必须经过三个分厂。开始将待加工的基板在各种模具上进行加工，在上面蚀刻电子线路，再将模具送往组装分厂，焊接和插接引线，装上机壳，最后送往检测分厂检测后加以商品包装。因此，必须分阶段进行成本数据汇总。

    1969年（公司成立第二年）的成本计算体系，将大量由于设备闲置造成的产量差异向全部产品分配，使得产品价格和转移价格都产生了失真。在产品设计和制造过程中难以获得真正的成本信息。

    公司管理当局一直试图构建一个能消除产量差异影响的成本计算体系。到了1989年，终于建立了“标准成本转移价格体系”。在这一体系下，各工序间、工序与工序外部间均采用转移价格。从而，哪一种产品盈利能力强，那一部门创造效益多，这类问题能够明确。

    随着产品盈利能力和生产效率的重要性不断提高。“标准成本转移价格体系”日益变得无能为力。为此，生产部门进行了各种改装，在所有分厂均采用了世界水平的管理措施。如在检测、组装分厂实行JIT生产模式，生产管理引进了模块化方法。尽管如此，在“标准成本转移价体系”下采用过时的辅助费用分配比率和机器作业时数，由于每月产量变动甚大，产品成本也就呈现明显的升降。加之，现行的生产工序与成本计算体系不匹配，已难以说明月度与季度成本报表中差异发生的原因。

    公司管理当局为了改变这一现状，开始探索新的成本计算体系，最后决定建立ABC方法取而代之。他们认为，AMD 公司发展战略的关键是保持盈利能力的增长，作为这一战略的支柱是成本计算方法。

    三 用ABC方法进行成本计算的必要性

    必须建立作业基准成本体系（ABCS）

    AMD公司引进ABCS以实施作业成本计算，主要基于以下三方面的理由。

   （1）：优化产品组合  管理当局为了区别产品盈利能力的高低，需要正确的转移价格和产品价格信息，而产品组合中生产量少的产品呈明显增长；

   （2）协助产品开发决策： AMD公司有很多种生产量少的产品，其盈利性均不理想。在产品生产周期较短的情形下，为了开发低成本的产品，必须有来自实际工序的正确的成本信息，而“标准成本转移价格体系”做不到这一点。

   （3）提高生产率：例如：在决定是否应在生产量大的条件下采用JIT，或者生产量少的条件下不采用JIT？这类对高效生产方法的选择问题，必须依靠正确的成本资料。

    2．有选择的实施还是全面实施

    由于半导体产品跨越工序多且长，马上在所有工厂应用ABC，未必能得到真正的完全成本。况且，全面实施ABC并使其见效，要花多长时间和开发成本，谁心中都没底。而且这必须靠全部三个阶段中人员的倾力投入，为了避免全面实施可能遇到的障碍，AMD公司决定先在一个工厂试行，在证实其效用的基础上，再建立一个广泛的协作体制继而转向全面的实施。

    四：实施组织推进

    AMD公司再进行ABC项目的小范围试点之前，先作了几项必要的组织推进工作。

    1． 向管理当局灌输ABC的概念，希望得到广泛的理解和支持；
公司项目主管在推销ABC方面花了大力气，使得每一位管理人员都坚信ABCS的必要性。在1991年8月，公司财务部和生产部决定启动ABC项目。

    2． 选择试点工厂

AMD公司首先选择再马来西亚的槟榔屿的检测、组装两个分厂试点。槟榔屿工厂拥有员工4000人左右，承担组装当时非常先进、最复杂的微处理器的工作。选择槟榔屿作为试点的理由是：

   （1） 工厂的管理骨干，最近刚刚体会到JIT的成功的效果，易于接受新的革新。

   （2） 工厂的财务与会计部门已经以供应部门为对象试行过基于ABC的方法，并有将其推广的想法。

   （3） 检测组装工序加之加工装配工序都要简单的多，试行起来比较容易。

    3． 实施试点的目的

    实施试点的基本目的是，实际验证ABC方法的有效性，同时满足管理当局其他需要，包括：更加清楚的认识生产成本（如每一工序的成本资料将帮助设计人员明确减少工序的经济效果如何）取得与各制造战略相关且正确的成本资料（如JIT对成本的影响等）；

    4． 组建项目小组和培训

   在小范围试点时请来管理咨询公司帮助。作为公司顾问，管理咨询师来到AMD公司，花了两天时间进行ABCS的培训研讨。请生产、技术、管理信息系统（MIS）和财务负责人共同参与研讨会，这些措施起到了重要的作用。使得工厂管理骨干提高了对ABC的认识。并乐于协助ABC项目的成功。再研讨会后，成立了有工业技术、产品技术、质量分析、设备维护、MIS、成本计算等七位负责人和两位外部顾问组成的项目小组。其中MIS负责人负责采集工厂现场管理的作业成本元数据。这是设计定量化模型的必备工作。接着，成立ABC项目委员会，其职能是分析产品范围等各重要事项以实施决策。

    五、正式实施试点

    1、 明确ABC项目的步骤

    实施ABC项目包括下列10个步骤

    第一步：确定范围  开始，项目小组对ABC的应用范围深感困惑，是以全部产品为对象呢？还是加以某种程度的限制？如果从一系列的产品中之选择一小部分，对产品完全成本的影响，可以说比较难以把握，最后项目小组决定以全部产品为实施对象，包括标识和组装工序的约20种包装，检测工序的约1200种器材。

    第二步：实施调查询问以明确作业。 项目小组为明确作业，召集有关人员进行了65次直接调查询问。

    第三步：采集与人工作业相关的数据  通过向各部门主管发放调查表，要求他们填表回答：你们各自的下属为实行调查询问中已经明确的各项作业花费了多少时间？

    第四步：分析人工之外的其他各项作业  项目小组试图弄清楚设备运行过程与物料耗用等相关作业。为了使汇总的成本不发生大的偏差，应先根据作业过程的相似性对耗用的物料进行分类，籍此明确设备运行过程的相关作业（机器修理 维护等）；

    第五步：经过以上步骤将总分类账记录的成本费用向各项作业汇总。在保证成本汇总正确性的前提下，80－90种作业可以合并为30－35种。其方法是，通过帕雷托分析，选出不太重要的作业，归并到同一类别或起同样功用的作业中去。项目小组将各部门的作业汇成作业模型图分发给各个部门主管，让他们再次确认作业构成的合理性。

    第六步：进行调查询问以明确作业成本动因  项目小组在对作业列表分类后，为明确引起作业成本变化的驱动因素，召集有关人员进行了两次直接调查询问。

    第七步：测算作业成本动因的数额。  为采集产品耗用作业成本动因的数额，必须从大量数据库中选取数据，为大容量的编程做准备。如果现有成本计算体系不含有这类数据，则应实施抽样调查。

    第八步：输入数据并加以分析  将作业成本、作业成本动因和产品产量等相关数据输入计算机，通过ABC软件处理后，就得到了新的产品成本。

    第九步数据验证与分析： 在以ABC方法计算出新的产品成本后，项目小组花了四周时间，验证其结果并加以分析。

    第十步：继续改进： 对槟榔屿工厂的ABC模型，项目小组边修正早期设定条件边加以改进。其中对设备维护成本作了更详细的分析，进而对产品成本也进行了追加分配。