佳杰科技CEO刘伟曾经说过“要做供应链整合，首先要看你有没有整合的能力。”　经过了2001年一整年在供应链管理方面的学习和实践，神州数码的秦博士已经可以很自信地表达她自己的“供应链整合理论”了，“进行供应链整合需要具备5大能力：信息整合能力、物流整合能力、资金运作能力、IT实现能力和战略协同能力。而在所有的能力中，信息整合能力是最重要的决定性因素。”言外之意，神州数码正是因为处在中间环节的有利位置上，才拥有了比上游和下游更加强大的信息掌控能力，因此而具备了整合供应链的条件。如果用同样的道理去推理，三联也处在中间的位置，是不是三联也能够拥有同样的力量呢？表面上看来，三联和神州数码处的地位相似，同样都是上有制造商，下有代理商和最终用户，但不同的行业环境决定了三联和神州数码进行供应链整合时所面对的环境必然是不同的，最大的区别来自上游厂商。

　　通过下表的简单对比，与神州数码比较起来，三联做供应链整合的难度不言自明。企业行为都是商业利益驱使的结果，一旦关乎利益，必然会把持不放。这也是家电制造企业争相斥巨资搭建自己的物流平台，造成物流资源重复建设的最大原因。

　　从理论上讲，专业物流服务肯定可以降低整个家电行业的物流成本，但这个服务由谁来做，谁就能够赚这部分钱。因此，争夺盟主也就是争夺掌控整个供应链的利益分配权，盟主手中握着打开物流金库的钥匙。虽然三联搭起来的信息共享平台，也涉及大量保密数据而为连通过程带来一定的麻烦，但任何企业都不会拒绝“送上门”的市场需求信息和产品定单。

　　而三联同时启动的物流平台，却很有可能因利益分配不均而遭到冷遇。更何况，已经重叠的、建设完成了的资源如何集中起来使用，恐怕也不是三联或是海尔一家说了算的。在三联举行国家示范项目发布会的当天，厦华电子技术有限公司总裁郭则理就当着所有记者和其他与会合作伙伴的面，给张继升出了个难题，“一旦这个平台建成以后，我们上游厂商的利益如何保证？三联通过物流平台赚的钱中，有多少会拿出来分给我们？”当时张继升无言以对。利益分配的确是协同整合过程中最大的问题。

　　然而三联的问题还不止于此。三联自身最大的弱点在于它并非一家全国性的分销企业，偏安于山东的它与北方的国美和南方的苏宁俨然形成了鼎足之势。即使信息共享平台和物流管理系统如三联所希望的那样建立了起来并且运转正常，也很难保证国美和苏宁不会做出同样的系统来争夺客户。就象神州数码和佳杰科技都在做自己的供应链整合一样。如果真的是这样，三联一样无法借着这套系统平台突出山东，走向全国，就更不要说走向世界了。

　　当原本成型的产业链由于种种原因开始发生微妙的变化，矛盾也就开始产生了。面对已经渐变的商业生态，中间商们在努力把握自己的未来，但未来的现实可能并不是现在的理想，而所有的决定权都属于市场。国家示范项目评审小组的张智文教授说得好：“我们只是为家电行业创造了供应链上下游进行协同的环境，今后怎么走就要看市场规律的作用下这些企业自身的发展了。”

　　即便是这样的问题多多，三联、神州数码和佳杰科技也依然义无返顾地走上了供应链整合之路。套用一句曾经用在ERP身上的话，“做供应链整合是找死（但至少还有生存和发展的希望），不做供应链整合就只有等死了。”