第三阶段：网络建设阶段

　　在供应链发展中有内部和外部两个阶段。那些处于第一和第二阶段的公司将全部精力用在内部的完善上，而忽视了与外部公司进行合作获得更好的整体网络解决办法的机会。这些公司仍然处于内部供应链阶段，仍将注意力集中于重新设计公司运作上，特别是使用再建技术。简单的说，他们仍然是站在公司内部的角度。越过内部阶段进入外部阶段是非常有必要的。

　　处于外部阶段的公司—第三和第四阶段的领导者—认识到：为了更好的满足终极消费者，他们需要重新设计供应链网络，在其中他们的公司只是一个连接点。他们与其它公司合作共同发展一种工作伙伴的价值链一体化，这样相对于其它竞争对手来说可以产生一种竞争优势。他们共同努力产生了一个重要信息。未来不是属于单个的公司，不管它是大还是小。相反，应该是属于那些通过网络而联合的公司，因为他们是集中了多方的资源来满足特定的市场和消费者。

　　在升级的第三阶段，独家公司的领导者需要承担领导工作。这是一个本质的转变。供应链VP仍然发挥作用，CIO加入这项工作中支持了这种转变。除非独家公司的领导者承担了这一责任，否则公司注定只能在内部进行循环。资源和资产花费在内部是不可避免的。当独家公司的领导者认识到通过网络可以获得市场好处时，真正的突破性工作才刚刚开始。公司会快速的向外部发展，进行联盟，加强供应的整体网络。

　　革新工作可以以双方共同投资的形式来完善价值链一体化。或者他们可以通过让合适的合作伙伴承担某项具体任务来使资产运作的更加有效。例如，如果供应商和制造商用的是相近的塑料压模或成型设备，则让最有能力的合作伙伴来承担装配和供应的职责。只有公司的领导者才能做出这样的决定。

　　应该客观的评价核心竞争力，排除传统的思维方式。基于这样的评价，这样的决定应该是在哪里生产或者是提供服务。如果一个公司能够找到一个供应商更好的生产最终产品的一部分或提供服务，那么这项活动就叫做外包。我们发现最终进行装配的产品部件超过一半可以外包，降低了整个产品的生产成本。

　　核心竞争力的客观评价给生产—购买决定带来了一种新的概念。它需要公司的领导者决定在哪里进行部件的生产。在决策过程中要全盘考虑，并将影响最终的决定。这是一个潜在的限制因素，在做出任何新的购买决定之前必须仔细考虑。

　　一旦解决了供应链的联系问题，那么注意力应转向预测，合作计划，客户和服务，目标市场机会，电子商务，和外部—企业目标。因为需求链因素和供应链相连，所以这种转变是非常重要。因为有联系的公司基于实际消费中获得信息来开展工作，而不是基于会计信息，这样使预测非常有必要。这样的公司通过网络来快速的交流信息。（宝洁公司知道通过现金登记使宝洁的产品进入了沃尔马特系统）。补充直接来自于生产厂家而不是来自于缓冲库存。

　　处于领导地位的一些公司现在正在进行一项叫做补充计划合作（CPFR）的工作。CPFR通过供应链对那些销售很好，拥有最好补充系统和最少库存的商品做出反映来协调各项工作。例如Nabisco就很难与Schnuck和Weigman建立起象沃尔马特与一些供应商的那种联系。Hewlett-Packard花了一年的时间与关键供应商合作设计了新产品。HP也通过内部计算机网络（内部网）与全世界的主要供应商建立了全天候的联系进行计划合作。

　　这一阶段出现的新工具还帮助建立了消费者意义上的现实标准，而不是对于生产厂家来说的。消除缺货事件，减少周转时间，拥有适量库存和获得其它基于网络的措施，这些的重要性超过了注重于内部的指标。可以从共同的数据库中找出任何有助于销售和服务消费者的信息。在这一阶段，自动促销和基于数据的营销变为现实，因为真实数据有助于网络注重于消费者的选择。

　　随着世界性的数字化程度的提高电子商务成为实施的工具。实际上未来是数字化的。90%的商务现在还是模拟性的，实施数字化的转变是很难的，但是是必须的。

　　第三阶段的活动领域从局部扩展到了整体的组合。联系在一起的公司通过它们的网络同时观察内部和外部，决定资源投放在那里最合适以建立起竞争优势。以前互为对手的公司现在在一起讨论双方在领导技术领域的投资和目标市场资本化的问题。因为共同资源应用于追求最高优先权机会的横向组织性团队，所以价值链一体化工作开始进行。 机会可以使得资产更有效的运作，并增加收入。

　　团队可以从有意义的成本数据中得知他们在所进行的扩展供应链活动的影响，那样可以应用先进的成本模型。有了数据，工作的重点将转向从竞争性网络中区分价值链一体化的工作。这样可以达到互相联系的全部企业—从最初的供应到最后的消费和回收。

　　Du Pont是处于第三阶段的一个典型例子。这个公司将外部发展作为一个新的战略，来控制它所选择的为其提供特殊产品的行业。例如，运用它作为纤维材料供应商的中心地位优势，在供应商和关键客户的帮助下，Du Pont寻找方法将其尼龙，Lycra和其它稳定的品牌打入新的市场。这种革新工作注重于特定市场和终极消费者。

　　局部联盟也是第三阶段的一个特点。这是因为公司在接受外部援助和建立必要信任度方面有困难。通常这些联盟由最重要的供应商，一些关键分销商和一个或两个主要客户组成。最先采用这种方式的公司证明了其有效性和发现了战略性的优势。这种想法显示了外部发展的重要性。