第二阶段：内部完善阶段

　　供应链升级的第二阶段（获得内部功能性完善）的负责人可以以不同的身份出现。一些公司设立一个董事或供应链管理的副总裁来领导这项工作。实际上所有公司已经认识到了主要信息管理者的重要作用，对于信息技术在供应链中的作用有了重新认识。在设计有关内部完善和增加客户满意度的系统和过程中，牢记这项功能的作用是很重要的。

　　期望利益来源于首先采取的改进机会，这可以带来连续的改进措施。我们所调查的处于第二阶段的公司都有一个创立连续改进机会目录的机制。这些目录定期更换，资源基于投资的潜在回报进行分配。注意力向目录上方移动，这样最具利益性的处理过程集中于回报最高的项目。当上部的完成之后，新的革新加入底部。

　　处于这一阶段的公司使用有用的水准点来设计工具，显示公司现在的运行状况与最好状况的差距。最好状况来源于文献或者是研究所得到的，用于指导团队的完善工作。经常参观生产厂家和站点已经成为领导者日常努力的一部分。商务过程的重新设计已经成为共同的呼声，因为BPR技术已经应用于排除供应链活动中的非价值增加。在显示差距有多大的同时，也一点点的发现真正改进的机会。

　　活动的范围很大，包括公司内部，以及一些临时的组织，同时也有那些相信供应链潜在功能的公司高级管理人员。处理过程的制作成为了关键因素。这个技术向公司，供应商，分销商和关键客户详细提供“现在”的状态。同时，它也可以指导改进到“将来”状况的发展。在更高级的第二阶段公司，这项工作已经涉及到了特定商务网点，在那里领导者将供应链看作是加强网点运作的工具。

　　虽然，也做过涉及到组织外部的尝试性工作，但是在第二阶段仍然注重于内部。因此，团队仍然激励于去做节约性的工作。但是随着改进工作的继续，一些供应商开始对革新失去兴趣----尤其是当他们看到革新工作对他们毫无意义时。因为内部改进的动力优于共享节约成本的好处，这样的事实在公司已经很是少见了。

　　有关第二阶段革新的成功的模型已经出现，但是实质上还是企业内部性质的。也就是说，强调的重点仍然是提高怎样提高公司运作水准而不是整个供应链系统。这是供应链升级第二阶段的基本特点。大部分的精力花费在内部完善上，以至一些公司变成了处理过程的专家，但是这些成果并不是由客户来衡量的。他们在内部处理（它们中的许多对终极使用者没有增加一丝好处）上变得越来越好，同时给客户增加了成本。

　　在这一阶段培训仍处于发展之中。但是随着公司开始认识到供应链进行可以有效的市场区分，领导者开始逐渐地发布信息。

　　第二阶段革新所带来的成本节约达到了一个很高的水平，远远超过了前一个阶段。购买商发现因为关键供应商通过开辟新渠道降低成本可使节约增加5%到8%。后勤方面的节约可增加3%到5%。在这一阶段处于领先地位的公司开始在基础设施方面大做文章。他们开始减少与仓储和分发项目有关的资产。

　　我们所调查的几个主要的消费品生产厂家减少了40%到60%的仓储空间。他们可以加强运作，与分销商建立更直接的关系，在很多情况下，直接运送给消费者。软件程序对这些合理的活动大有帮助。