在真正的供应链领导者和这个领域的其它组织之间存在着明显的差距。并且这种差距每天都在扩大。但是，好消息是只有很少的公司能够达到尽善尽美的程度。这个领域给任何追求进步和领导地位的公司提供了广阔的发展空间。这篇文章列出了供应链升级的四种战略---描述了供应链在意图，决定因素，技术需求方面的基本变化，以及如何使供应链达到完美。

　　在永无止境的获得和维持竞争中领导地位的探索过程中，很多行业的公司转向运用供应链管理。它们将供应链看成是一种转变机制，认为它能够使他们的公司转变成为更高效率和对客户需求反映更迅速的企业。

　　不幸的是，他们的努力的结果是层次不齐的。在领导者和冒牌者之间存在着本质上的差别。实际上这种差距之大，使得一些领导者已经取得了一到两年的竞争优势。

　　由沃尔玛特和宝洁建立的协作性网络就达到了这一点。同样，丰田公司拥有一个优于其它汽车生产厂家的商务模型。联邦快递比其它竞争对手有一年的领先优势。高科技公司诸如Hewlett-Packard，Dell计算机，Sun Microsystems，和Intel在定单配置硬件行业处于领先地位。

　　但是，只有象这些少数的几家公司在供应链运作方面达到了极高的水平。这就意味着每一家公司在各自的行业都还有达到供应链领导权的机会。如果它们能够将供应链运作的非常好，就可以为整个行业定义模型，在这方面崭露头角。

　　对致力于供应链实际操作的三百多家全球性公司的调查显示在供应链升级中有四种阶段。前两个阶段主要注重于内部，大部分的公司已经达到。另两个高级阶段注重于外部，这具有决定性的意义，只有行业的真正领导者才做到了这一点。

　　第一和第二阶段的实施可以在某些领域达到大幅度节约的目的。这些领域包括库存，循环时间，购买，后勤，运输，和仓储等等。处于这两个低级阶段的一些公司也在提高客户满意程度上做了一些工作。

　　但是从低级水平和高级水平间存在着巨大的障碍，大部分公司发现要越过这个障碍是非常困难的。他们只能将他们的大部分精力用于内部的完善工作上，失去了外部网络和联盟所能带来的好处。相反，高级水平注重于外部---这可获得更大的，更持久的改进。供应链网络可以通过共享资源满足客户，进一步的降低成本，更好的运营资产，和增加利润。

　　这些公司中的佼佼者正在建立“价值链联盟”。他们是有组织的商务网络，共同分享信息以及在追求目标市场和客户时共享利益。作为一个统一的联盟共同注重于目标机会，这些联盟的运行效果超过了那些联系不够紧密的竞争性网络。这些先进联盟的关键要素是技术，数字化商务，资源的共享，节约成本和信任水平等等。

　　只有一些公司稳步地进入了高级阶段。但是他们的领导地位对于那些缺乏远见的，注重于内部的低级水平的公司来说，简直就是无法超越的。定义新的行业模型的机会---例如建立那些价值链—意味着这些公司有意识地使用价值链获得领导地位。可以施展的空间是极其广阔的。以前我们认为好的东西都产生于公司内部。现在我们摈弃这种传统的观点，而站在一种开放的角度，设想一个完整的供应和补充链如何能够产生一种新的定义模型来满足今天的消费者，同时又可以使投资和资源最优化。