通过现代的信息技术，戴尔公司实现了在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方，使得戴尔公司的存货期降到令人难以置信的6天（国内最大的电脑制造商联想的存货期为30天）。从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

    而且由于经营的相互连接，这种企业内Business to Business、企业外Business to Customer的经营模式使企业之间可以得到更多的帮助。生产厂家可以通过客户数据库(Customer DB)准确地了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等，因此可以快速机警地转换销售模式;供应商可以及时地供应零部件及原材料。计算机辅助设计部门(CAD)可以与转包设计部门进行连接，从而它们能更加密切合作开发新产品。企业不再与供应商讨价还价，而是联合起来，尽快把产品推向市场，或者实现其它共同利益。随着企业间关系的重塑，经营哲学和态度将发生很大变化。

    三、直接模式的实质：优良的供应链管理

    通过先进的IT技术，建立“虚拟”企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。而如果我们要深入探讨一下其实质，不难发现，从现代管理学意义上讲：戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。

    供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。

    供应链实际上是比较传统的供应链。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了：企业内部供应链——→产业供应链——→全球网络供应链。而图5中的供应链所描绘的是处于第二阶段的供应链，这也正是大部分的企业所处的环境。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要的一环，而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。

    实际上，在仔细分析了戴尔直接模式的实现方法之后，我们实际上已经找到了戴尔所建立起来的供应链。

    一方面，戴尔通过电话，网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。

    另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

    这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。

    与传统的供应链相比，主要有两点不同：一、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商、和零售商。而是直接由生产厂商（戴尔公司）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者。”二、多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处，是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。

    零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。

    从戴尔与顾客的关系来说，他们也同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话、面对面交流、互联网上的网上商店、网上自助服务、优异网页等等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。

    通过以上的种种做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。

    四、直接模式≠直销≠网络直销

    在对戴尔公司的直接模式进行由浅入深的剖析以后，我们很自然的要想到戴尔的直接模式究竟能不能在中国加以应用，应该怎么样在中国加以应用？

    当然，随着戴尔在厦门设立工厂和中国客户服务中心，宣布把直接模式引进中国后，在中国的信息产业也刮起了一阵戴尔旋风，但在多数的情况下，我们对直接模式的研究与应用却陷入了一个误区——把直接模式等同于直销模式，把直销模式等同于网上直销。以为戴尔的成功就在于他架构起了一个网站，使得顾客能够从网站上直接定货，并按照自己所需定制产品。于是希望自己能够效仿。

    那么要做到戴尔那样的网上直销需要具备哪些条件呢？

    首先，需要一个面向顾客的、安全可靠的网站，使顾客能够方便、安全的将自己的订购信息和信用卡密码等私人信息传输给生产厂商。对比一下戴尔公司的站点和我国大多数企业的站点。可以很明显的发现，戴尔公司的网站是完全以顾客为中心的，一进去就会问你是属于哪中类型的企业，以便提供不同的解决方案。而我国企业的站点大多还停留在单纯的自我宣传的阶段，等于在互连网上给自己做免费的广告，而不是从顾客的需要角度来设计页面。从网络的安全性讲，戴尔公司一面向顾客宣传公司的确有足够的能力确保网上交易的安全性，一面把公司的具体做法开列出来，让顾客可以更清楚的了解，以便看过之后能够“和戴尔公司一样对交易和个人信息的安全性充满信心”。而我国一些比较知名的网上交易网站却常常大声吆喝：我被黑了。仿佛不以此为耻，反而为荣：因为我有知名度，所以别人才会来黑我。甚至于被黑也成了扩大知名度的手段。但是，这样怎么能使顾客对你的网站的安全性有信心？怎么敢放心和你做交易？

    其次，需要企业内部的各项管理实现信息化。戴尔公司的网站现在的日营业额达到4000万美圆，接收到的电子定单数以千计，这就牵涉到定单信息的统计、分类以及正确的传到生产部门。而这一切不可能由人来完成，只能由先进的ERP等企业管理软件来集成这一功能。从生产流程上说，戴尔直接面向用户定制产品，要求随时改变产品结构，这就使它不宜使用长流水线式作业，而是要缩短流程、减少工序，这样，每个生产环节的工作强度就增大了，难度提高了，相应地，对每个环节上的技术含量、生产条件的要求自然也就高了，检测、后期服务等技术都要提高。再从财务上来看，零单购买加大了企业的财务压力，这就更要求企业财务工作有很高的技术和效率，诸如小批量购进原材料款的管理、用户货款的管理、企业账目管理等都要清晰明了。最后从降低库存，节省成本角度看，它要求企业与上游的零件供应商进行密切的联系，也同样离不开电子数据交换（EDI）来实现，这样才能做到以信息代替库存，降低成本，真正发挥出直销的优势来。所有这些环节都离不开企业内部的现代管理的实现，其中最主要的就是以ERP软件实施为代表的企业内部管理的信息化，而国内大多数企业还没有实施这样的软件。一些实施软件的企业也有不少并没有通过重新设计流程来提高企业的管理水平，导致软件不能运用或者只是手工的低水平重复。

    再次，戴尔公司直接向顾客出售产品需要有良好的物流和资金流体系做支持。直销的好处就是方便、快捷省时间。但是如果直接定货很方便，工厂的生产制造也很快捷，而却没有安全迅速的物流体系，也不会为消费者提供满意的服务。在美国，由于市场发育比较完善，已经逐步形成了一个完善的物流体系。戴尔公司不但能保证商品能够及时的送到顾客手中，还能提供定单查询服务，让顾客随时知道自己的东西究竟已经运到什么地方了。相对而言，我国的物流体系却还远未成熟。比如，你如果在国内优异的网上商店——8848.net——上购物，你只能在29个城市享受到送货上门的服务。其他地区的只能象以往一样到邮局、铁路及民航机构去领取，而且其“在途时间与邮寄发运方式有关”，也就是说，他们也管不了了。同样，在资金流通领域也是一样，我国的信用制度还没有完善，资金流的安全性等等许多问题都还有待解决。

    最后，戴尔公司的网上直销要取得成功，同样要有良好的服务支持。一方面，戴尔公司通过设立网上自我故障排除和技术支持信箱等服务，让顾客能够通过网络便捷的解决自己的问题。同时，对于维修等不能通过网络解决的，戴尔通过将其外包出去，让其他的专业公司承担这一责任，实现了专业分工合作，节省了自己的成本，也能够为用户提供优质的服务。而国内目前还很少有专门提供服务与支持的公司，通过企业自己来做所需的成本也是相当高的。

    由此看来，学习戴尔的模式不能只是学他的网上直销。直销的确是戴尔成功的秘诀之一。但是，戴尔的成功决不仅仅是直销，更不是网上直销。而是被归纳为直接模式（the direct model）的管理模式，是贯穿从零件提供商到生产厂商到顾客的优良的供应链管理模式。直接模式、直销和网上直销三者的内涵是一个由大到小的包含关系。我们学习戴尔，不是原样照搬，而是要借鉴其管理的精髓，结合中国的实际情况，提高我们的供应链管理水平，从而真正能适应21世纪竞争的需要。

    五、优化供应链管理，在新经济的竞争中取胜

    先讲一个信息产业界的例子：九十年代初期，中国的计算机制造厂商经历了一次生死存亡的考验，在那次生死之战中，国外知名的品牌纷纷涌入中国，有很多国内企业垮掉了。但是，以联想为代表的一些厂商却在这次危机中存活下来，并发展壮大，最终超越了国外公司。他们的成功秘诀之一，就是仔细研究了以惠普公司为代表的国外同行的先进管理方式，在全国范围内建立了完善的代理分销制度。保证了销售渠道的畅通，同时也建立了相应的服务支持体系。而现在，以戴尔公司为代表的新一代信息技术企业又再次来到中国。而同样的，这次他们也带来了全新的管理模式——直接模式。而正如以上所分析的那样，这一模式的真正内涵在于其“虚拟整合”了零件供应商、生产厂商和顾客的优良的供应链管理。这一点是值得我们的所有企业认真研究和学习的。虽然由于国家的具体情况不同，市场发育程度不一样，有些东西不能生搬硬套，但是优良的供应链管理的思想和一些好的做法是值得我们借鉴的。同时，从更大范围角度来说，全世界的信息产业界正在进行新的整合，戴尔公司的总裁迈克尔·戴尔敏锐的看到这一点，并且在努力使戴尔成为新时代的巨人，而在这场新的较量中，我们的联想等企业又将为自己争得怎样的位置？

    而且，现在全世界都在由传统的企业，向适应新经济、面向Internet的企业转变，优良的供应链管理是新经济发展的内在要求。戴尔的直接模式实际上就是这种利用现代信息技术，强化供应链管理的典范。可以说，我们的每个企业都应该感受到这种未来竞争方式的压力，想在新一轮的竞争中获胜，就不能仅仅靠形式上的建立一个直销网站，而是要从根本着手，改进自己的管理模式，从而实现由传统管理向全面的供应链管理的转变。

    一、从功能管理向过程管理的转变

    传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。

    二、从利润管理向赢利性管理转变

    企业到底追求的是利润还是赢利性？传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进行赢利性管理。这种赢利性是建立在“双赢”基础上的，只有供应链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。

    三、从产品管理向顾客管理转变

    在买方市场上，是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力，所以顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。而顾客是供应链上重要的一环。在买方市场上，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。

    四、从交易管理向关系管理转变

    传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是，要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。

    五、从库存管理向信息管理转变

    企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。企业因为库存积压苦恼过，因为商品短缺着急过。在供应链成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。我们是否可以从另外的角度去考虑问题：用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，那不是可以大大降低企业持有库存的风险吗？因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。

    在具体实现方式上，我们不能完全照搬戴尔的做法，而是要真正结合国情，脚踏实地的一步步来。

    就拿信息产业来说，国内现有的模式多为代理分销体制，通过数量众多的代理分销商来为顾客提供产品和服务，如果一下子转到直接模式，不仅硬件暂时难以满足，也必然会同他们发生利益上的冲突，不妨采取逐步改善供应链的办法。

    以往的代理分销层次经常会由三个以上层次组成，的确对于一开始的时候迅速开拓市场，这样的结构是有其优点的。但是当市场比较稳定后，过多的层次就反而会使效率降低，同时增加成本。因而就必须对层次进行适当的精简。现在，国内的信息企业有很多都开始向两个层次的代理分销体系迈进，这个方向是正确的。当然在一些偏远、企业营销力量比较弱的地区，可以仍采取较多的层次，因为相比较起来，这样的方式可能更有利于业务的拓展。同时，我们也注意到国内也有一些企业，效仿快餐业和零售业的一些做法，在各地组建起连锁专卖店。这种专卖店直属公司，同时管理比较规范，而且我觉得它的最大好处就在于不仅仅缩短了供应链，而且也承担起了物流的重任，这在国内物流体系不完善，没有专业的物流公司的情况下，这样的做法无疑是一种适合国情的变通的好办法。我觉得以后的专卖店的发展，似乎应该借鉴戴尔网上建立的gigabuys.com做法，除了卖自己品牌的电脑外，还要提供其他公司的相关的产品，以为顾客提供完整的解决方案。解决专卖店的品种单一、缺乏选择余地的情况。

    当然，我们同样也要运用现代的信息技术加强公司与顾客的联系，当然，要实现这一点，决不仅仅是电子交易，或网站宣传，而是包括了企业或机构内外部信息化建设的全部，核心是整合内外部资源，关键是相关信息如何快速、有效地沟通，目前国内企业或机构最急需的应该是先建立起与用户进行快速沟通的机制，这是进一步调整、提高的出发点，这种机制一定是方便的、快速的、高效的，应该不受时间、地点、设备等条件的限制。

    具体考察一下我国的国情：在经济上，中国是一个发展中国家，在信息化建设方面，中国同样是一个发展中国家。改革开放以来，我国的国民经济建设和信息化建设都取得了飞速发展。目前，我国计算机的保有量超过1200万台，Internet用户超过400万户，在Internet上拥有的网站数量超过1万个。在中国的100家大型企业中，历年来对IT技术的投资超过300亿元，其中82％的企业已接入Internet，60％的企业拥有自己的网站，100％的企业不同程度地展开了企业内部的信息化建设，并仍然将其作为下一个阶段的信息化发展目标。与之相对应的是，电信网络的发展与普及更为迅速，目前中国有5000万部移动电话，2亿部固定电话，无论是在城市还是在乡村，它们正被投入到生活、商务及其他多类应用。客观地说，中国是一个电信大国，但不是一个计算机大国，从计算机应用水平而言，也不是一个计算机的应用大国。

    现在国内很多网络公司和一些传统公司都在大谈电子商务，以解决与顾客的沟通问题，但着眼点就在于如何首先解放电信这一巨大的潜在生产力，以它为基础构架，结合发展中的Internet/Intranet，以及企业内部日趋完善的信息化基础设施，寻求中国的电子商务模式。

    电子商务的本质是交流和沟通，这正是信息时代的特点，整个信息里包括外部用户的、内部运做的和后端供应链的，而用户信息是一切调整、发展的出发点。所以，建立快速、方便的与用户进行沟通的机制，便成为构建电子商务体系的关键和基础，其它系统都要围绕着用户的需求进行调整。

    电子商务的实施肯定不是一蹴而就，而我们也不可能去进行看不太清楚的投资，因此，投资于用户关心的系统可以说是最有价值的，因为用户是发展的上帝，先跟上帝建立联系，在任何时候都将收效显著。

    因此，综合利用现在的电信网络基础和计算机网络基础，结合电话、传真、Email、Web等多种方式，率先发展以客户为中心的智能信息沟通、资源融合系统，是切合中国国情的电子商务发展模式。 比如说现在国内联想等公司就在此理念基础上，运用CTI2技术，解决了复杂的交互式问题处理、人性化服务、模糊响应与灵活处理、线路与人员、重复查询、工作分配与追踪、录音存证与取证、服务对话品质等诸多问题。开发了CALL CENTER(呼叫中心)产品，有机融合了计算机、电信与网络技术，利用电话、传真、Email、Web等多种方式，提供便利、高效、详尽、准确的信息沟通。

    以上是解决如何使公司与顾客结合的更紧密，使得公司能更快捷的把商品提供给顾客，及时的了解他们的反馈，同时也为他们提供更好的服务。而从供应链的另一头，与零件厂商的联系上，也完全可以按照这一思路，既考虑国情，又真正提高效率。

    实际上，不论怎么做，衡量的标准是唯一的，那就是：看这种做法是否真正能够更好的配置资源，使整条供应链上的物流、资金流、信息流更通畅；是否能更好地为顾客提务；是否能更多地为公司创造效益。