近二十年来，计算机行业迅速发展，涌现了一大批杰出企业，同时也有很多名噪一时的大企业成为昨日黄花。而在这个竞争激烈的行业中，有一个通过其独特的“直接模式”（the direct model）由一个手工作坊式的小企业，飞速的成长为全美第一，全球第二的计算机公司。这就是由迈克尔·戴尔（Michael Dell）于1984年创立的戴尔计算机公司（Dell Computer Corporation）。而一直存在争议的直接模式又再次成为人们关注的焦点。

    由于戴尔的巨大成功并伴随着戴尔在厦门设厂宣布要在中国进行直销，国内对戴尔模式的研究也一下子热起来。很多人都很关注戴尔这种不经由经销渠道的直销在中国是否可行，有不少人对这种崭新的方式大声叫好。但是也有不少人认为从中国人传统上重视关系营销，国内的人们能否转变传统思想，戴尔能否解决售后问题以及物流、资金流等具体问题提出了种种疑虑。

    前不久，迈克尔·戴尔本人总结自己公司的发展历程和管理经验的书——《戴尔战略（Direct from Dell）》的出版为我们更好的研究戴尔公司提供了权威的资料。我们注意到，戴尔本人把自己的经营的成功归功于直接模式（the direct model），而不仅仅是直销，在经过仔细的研究之后，我们渐渐会发现，戴尔的真正成功决不仅仅是直销，把给销售商“盘剥”的利润还给消费者，因为戴尔也指出：不能仅仅靠价格取胜（的确我们也可以发现，至少至今，在国内市场上，戴尔的产品并没有显示出什么价格优势来），因为总会有人能够生产出比你的价格还要低的产品。那么戴尔的直接模式的真正优势是在哪里呢？我们研究后发现，戴尔直接模式真正的独特之处在于他整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于现代信息技术基础上的供应链管理，这条供应链不仅仅是在企业内部，而且“虚拟整合”供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手。这才是戴尔真正的制胜之道。

    在下面的正文部分中，将会论证这一观点，并指出我国的企业应该如何真正学习戴尔的管理经验，建立符合中国国情的管理模式。

    一、直接模式的三个秘诀

    戴尔的直接模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

    这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征，它那天生要消弭一切中间环节的冲动—— 上网更是如虎添翼。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。

    戴尔成功的秘诀主要有以下三点：

    第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。

    其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。

    第二、市场细分。这一点看起来很简单，几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往往许多企业并没有真正做到，而戴尔做到了。戴尔的具体做法是：不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微小差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵三个要点：（1）戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。（2）这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀

    升到120亿美元。（3）戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。究竟怎么样的进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要？戴尔的做法是：对工作“细分化”。具体的说就是，当业务发展太快，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，另由他人负责。这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也相应做了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是相反的。但这种做法，使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其它员工创造出许多新的机会。这样的做法使戴尔摆脱了成长后会与顾客脱节的大公司的通病。真正做到了每一次的业务细分，都能更深入了解各顾客群的特别需要，不断保持其独特的直接模式。

    第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，由于微处理器等重要部件性能不断升级 ,价格不断下降 ,新型电脑开发周期不断缩短 ,技术经常更新 ,售价却反而下跌 ,固而产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说 ,时间就是金钱。据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算 ,用同样的代价 ,每月可以买到功能提高 2 %的个人电脑。按照常规 ,个人电脑削价时 ,公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿 ,代销商退货时 ,公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点 ,库存对电脑公司压力特别大 ,但直接模式是在公司接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机的 ,而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说 ,则不存在这种压力。

    这样做的结果是可以降低制造成本,及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件 ,部件的库存也可以减少到最低限度。前面已提到电脑部件价格不断下调 ,更新快 ,随时进货新型部件不但有利于降低整机成本 ,而且也可以保证电脑能及时用上最新技术 ,这些也都可以转化为竞争优势。比如

    1996年上半年动态随机存取存储器 (DRAM)由于供过于求 ,价格猛降将近一半 ,这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件 ,同时也免于由于库存大量过时部件而承受“留之无用 ,弃之可惜”的负担。

    二、直接模式的实现

    直接模式的确给戴尔公司带来了飞速的增长，而且听起来的确相当诱人。但是我们脑子里会闪出一些问题：怎么样能确切知道顾客的不同需求并保证其能够正确地为生产部门所执行？怎么样能在用户购买了戴尔的产品以后保证其享受良好的售后服务？对一个企业来说，真的能做到上述两点而仍然能保持其价格具有竞争力吗？对计算机这个产品更新很快的行业来说，最大可能的降低库存同时又保证生产所需是令人神往的，但是怎么样才能真正做得到？

    戴尔的直接模式的一项重要内容就是直接把产品销售给顾客，而这种销售手段的运用并不是毫无缺点，适合于任何场合。其实这种销售方式并非戴尔创新。以往的大型主机和迷你电脑一开始就是采取直接销售的方式的。但是直接销售有一个致命的弱点：随着顾客的不断增多，“直接交易需要昂贵而且庞大的组织架构”。所以大部分的电脑商只对他们的最好且最大的顾客进行直接销售。对其它采购量较小的顾客则是通过零售渠道或是专卖店的方式提供产品。当然戴尔一直都采用了直销模式。但是我们也应该看到，它也并非是能够一开始就做得很完美的。从一些资料上看，戴尔传统的客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主。而并非是大量的个人用户。因为不难想象，如果一个地处偏远的个人通过一个电话，要求订购一部电脑，为其生产、运送的成本应该是很高的，即便真正做到，这样的价格还能是低廉的吗？因此，要使得成本降低，就只能希望能够有大量的个人用户，都来定货。但是要正确的处理每一个用户的不同信息，这本身的成本也不是任何一个公司都能够承受的。所以，在戴尔公司成立两年后的一次会议上，戴尔公司也总结说：“我们若要让事业真正成长，必须锁定大型公司。为了要谈定大公司的生意，我们必须提供电脑界绝对非常好的的技术支持。……”由此看来，对于一个电脑公司来说，真正做到能够按每一位顾客的要求来生产其希望得到的电脑，的确是一件相当困难的事。当然这只是从顾客的需求这个角度来说，另外从生产厂自身的角度只要稍做分析，我们同样也会发现直接模式的实现决非易事。

    那么，戴尔公司究竟是怎么处理的呢？

    戴尔公司一成立，他们就确定了“以提供较好的顾客服务及产品来赢得声誉”的目标。而且戴尔一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。他们首先通过电话拜访来与潜在顾客取得联系，接着是面对面的交流。同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。但是，正如我们上面所说，要在企业规模不断增长，顾客日益增多的同时要保持直接模式需要“庞大的组织架构”，这是一般公司所无法承受的。戴尔采取了比较务实的方法：一方面，对大客户采取电话联系，面对面接触等方法，尽可能提供优质服务。如：戴尔公司创新了“上门服务”。另一方面，则充分运用现代通信技术，采用电话等手段，为中小型客户提供优质服务。这样保证了在不提高成本基础上的直接模式。但是对为数众多的一般消费者而言，戴尔的直接模式还是有其“不适应性”的，因为相对于团体的客户来说，为他们提供直接服务的单位成本肯定要高出许多。

    但是互联网的出现为直接模式更好的发挥作用创造了条件。它使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一的对话，确切了解他们的爱好并做出迅速反应，满足用户的一切要求。因此，受到用户的普遍欢迎，使公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。有了这样的基础，戴尔公司便在内部建立起处理客户订单的专门机构，而且，从事网上商务的力量比其它任何公司都要多。以往通过电话订购需要由“人”来把定单传送给生产部门。而现在通过一些软件就能够把网上的电子定单进行识别、分类，自动的传输给生产部门，提高了数据的准确性。同时，如果顾客遇到什么问题，也可以通过网络来自己寻找答案，以及通过email和客户服务部门取得联系。

    这样做的直接结果就是大大降低了与顾客直接联系的成本。这使得戴尔公司真正有能力为大量的普通消费者以及小型企业提供更好的直接服务，而且不必大量增加其本身的人员和成本。

    对于传统的大型企业客户，戴尔公司也成功的为大型企业客户提供了“戴尔优异网页”（Dell Premier Pages）的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司“可以通过自己公司的优异网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料……”总之，一句话，通过这种服务，既为客户提供了更多的服务，也大大加强了戴尔公司和这些客户之间的联系。

    但是，互联网的出现并不能完全替代销售代表的工作。随着公司规模的扩大，相应的对技术支持和售后服务的要求也越来越多，而戴尔采取的办法，则是把技术支持和售后服务完全外包出去，通过一系列制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做则体现了戴尔一贯的“细分”思想，形成了社会分工与合作的良性发展。

    至此，戴尔公司与顾客之间形成了一条快速、高效的直接联系“渠道”。

    从另外一个角度来说，要确保公司的发展，不仅要了解顾客的要求，而且也要知道自己的供给能力。如果在能够比较清楚的知道顾客订购的情况下，如何尽可能的降低成本、尽快的组织生产则成为竞争中取胜的重要因素。

    戴尔公司的独特做法在于：它利用现代信息技术，全面管理生产过程，并组建了一个“虚拟”企业，以顾客化定制营销，实现顾客导向的快速运筹。

    公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；数字打印机使即刻改变产品包装的说明易于反掌。一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。

    对外，通过Internet和Intranet等电子连接的戴尔公司和其上游配件制造商(组成“虚拟”企业)可以以电子速度对客户定单做出反应：当定单传至戴尔公司信息中心，由公司控制中心将定单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各独立配件制造商。各制造商按戴尔电子定单进行配件生产组装，并按戴尔控制中心的时间表供货。戴尔公司只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。图3中表示的只是一台电脑的定制过程，而一旦获得由世界各地发来的源源不断的定单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化、产业化。