服务瑕疵就是说我们圈定的这种类似于一次性订单履行水平不能满足客户需要而带来的浪费，可能由于我无法满足订单而造成我丢失一千万到三千万的订单，或者我要保持一千万到三千万的订单我就要和客户进行协商，我就要承担所有客户提出来的不合理要求，比如我要完全承担运费，这些实际上是给企业带来了不必要的浪费。

　　服务瑕疵对供应链产生了极大的影响。现在这里有一个图，标着的97％、87％、97％，这三个指标就是我们定义的服务水平，它就是我们的所谓准时订单履行率。制造商对制造商的准时订单履行率实际上直接左右着下游的采购机构。对这三种订单进行统计，实际上得到了81.86％的整体订单运作绩效。

　　但是我们发现这个运作绩效对于我们的零售商来说并不存在绝对意义，我们就构造一个比较理想化的状态来说明这个问题，我们增加这条供应链，这条供应链和上游供应链有几个前提条件，第一生产的产品非常近似，第二服务没有交叉，它的服务水平就是9％、82％、90％，得出来的整体绩效就是67.16％。

　　这个时候就出现一个问题，当你的价格、你的产品对非常近似的时候，零售商自然会选择交货效率更高的企业作为他的供应商来选择。零售商选择的时候只是看分销商的交货效率，如果我们将下游的分销商的效率提高91％不就完成了吗。这没有问题，但是要提高七个百分点要付出更大的代价，因为供货商给体带来的只有82％，零售商压着你，制造商拖着你，如果你要实现很高的交货效率你就必须要付出非常大的代价，这实际上也是非常重要的因素，这是观察制造商、经销商、零售商合作的时候一个非常有趣的现象。

　　供应链为了满足前面所说的终端绩效要求的时候，它会产生一种所谓的排斥效应。这个时候这些瓶颈环节运作效率最低的瓶颈环节制造商很可能会被剔除到供应链之外，这个时候有很多种原因，有一种很可能的原因就是你无法再满足他的运作绩效，或者你在成本上无法再满足他的要求，所以被剔除出去。因此我们总结得出，供应链运作不可忽略这种一级一级叠加效应的影响，服务瑕疵可能会给企业带来巨额的损失，这些损失甚至可能和一些中小制造商一年的收入相媲美。由于无法完成订单，企业通常要面对丢失丰厚订单的危险，以及付出更大代价要挽留和保留订单，这就是前面所谈到的主要的过程浪费。

　　引起过程浪费有一个非常重要的因素，大家可能都耳熟能详了，就是长鞭效应的影响或者是牛鞭效应。

　　大家都听说过啤酒游戏，假设我是一个个人消费者，我到一个社区的便利店去购买，我每天都喝两瓶啤酒，但是突然有一天我家来了很多客人，我持续一个星期都向便利店下单，我说我要购买10瓶啤酒，当你持续一个星期这样做的时候，零售商会发现可能这个啤酒非常好销，但是没注意你家是否来了客人，因此他就会备12瓶啤酒，分销商出于安全库存的考虑就会备20瓶，制造商可能就会备22瓶，到了农业小麦的时候可能就是40瓶的啤酒。

　　这样一个因素就让我们观察发现这样一个现象，实际上终端需要10瓶，但是整个供应链实际上为他准备了多少，我们可以进行累加。出现这样一个问题带来怎样的严重后果呢？如果我家的朋友亲戚离开我的家，回家了以后，我第二周，周一的消费量马上就掉下来了，但是我的供应链来不及做这种反应，所以整个库存就在整个供应链当中积压下来。

　　因此根据这样一种简单的现象，结合我们对制造企业、零售企业，以及批发商的观察，我们认为，造成长鞭效应的两个主要原因是触发因素和加剧因素。触发因素是来自终端市场的多样化的需求而引起的波动，就像我前面所说的，我是一个个人消费者，我去购买啤酒，但是在传递过程当中，信息失真现象在向供应链上游传递过程当中，实际上有加剧因素在加速这种影响，比如说失败了一次，可能有的经销商就失败了一次，限制订购条件，比如最小批量，促销行为，我的零售商根据不告知上游企业，经常促销，有MRP的约束，MRP直接就下单，这个可能超出供应商的需要。还有就是非限制性订货条件，定多少都可以，没有约束。还有经济运作批量，可能集装箱没有装满，为了凑满集装箱，后面的价格会给他折扣。这些效益叠加在一起的综合作用才导致了长鞭效应的危害。我们一直主张将这些效应区别对待。

　　如何消灭浪费

　　为了应对这些问题，消灭长鞭效应或消灭库存浪费，中国制造商做出了比较持续的努力，但管理基础问题实际上一直困扰着他们，包括实现共享信息，包括采用更为先进的水平和业务，以及优化业务流程，提升流程效率。但是这样一些工作不能提升管理基础，比如组织人员素质，比如数据分析水平，受到这些因素的制约，中国制造商的努力，实际上收效并不大。

　　我们认为，消灭过程浪费，请先从基础工作做起。这些基础工作，我们认为最重要的是树立产品运营观。很少有企业谈供应链的时候想到整体看待供应链绩效，很多企业只是进行局部优化，局部优化必然会出现瓶颈环节，瓶颈环节一定会影响我们的整体绩效，所以要树立整体运营观。

　　树立整体运营观会对企业内部的利益小集团会有压制作用，比如说企业内部经常会开吹风会，这样没有一个企业整体销售目标，比如说今年要销售50万，但实际上采购不是根据销售来定，而是根据今年预算来定。

　　建设流程性组织也是非常关键的因素。四个特点，第一是以需求为导向，强调以客户为中心，第二以流程作为设置组织决策的基础，并且保持组织绩效的高效性和动态性，流程作为设置组织决策的基础有一个非常简单的例子，现在很多国有企业是看这个组织有多少人，多少职能部门。第三就是将流程作为价值增值过程，尽可能消灭中间环节，保持沟通与服务的一致性。联想实际上在之前做过IBM的调整，其中有一条就是单点接触客户，原因就是保持统一的沟通界面，保证沟通的高效性。

　　还有一点比较有趣的现象，我们认为企业没有掌握科学的绩效评估和分析方法。举一个案例，先锋公司生产工程机械所需要的关键软件设备，ABC三种主打产品，但是C不单独销售，只是和AB搭配销售，他统计出了三种元件和订单累计率，他采用的方法就是绝对平均。

　　稍据统计尝试的人都知道，这是绝对不合理的。因为它的产品有很大差异，而且C是从来不单独销售的，如果这样的话只会让你的统计出现误差。我们认为怎样算才是比较合理的呢，就是一种订单统计。因为订单不仅是定了A产品还是B产品，我从来不单独定C产品，而是AC、BC搭配订购。即便是AB的数值非常高，达到97％、95％，但是C产品的订单也可以达到81％，A和B就会被拖累。这些订单还要加权，权实际上来自订单出现的概率，我们要计算到底有多大的可能出现，AC和BC组合的概率出现的是非常高的，相对来说我们会得到非常高的值，最后0.84才能满足客户的需求，这就是基于订单的评估。这些订单评估就是不至于采用那种完全绝对的平均设想。

　　除了这些因素之外，我把这点放在最后，也想重点强调的。目前在中国发展供应链管理有一个非常重要的制约因素，就是没有保持稳定的供应商关系，无法向供应链协同迈进。

　　我们2006年组织了126家供应商参与的供应链协同的研讨，有97％的企业表示，他们很少与上下游企业进行沟通。这样一种非常松散的关系，以及他们缺乏对彼此的了解，他们根本不知道供应商最后的产能来自哪里，他们更不知道这些产品的设计究竟是由工厂完成的还是由OEM完成的。他们无法完成这种稳定的供需关系，并失去长期合作的基础。

　　其实除了这些以外，影响上下游的因素还非常复杂。包括老生常谈的拖欠供应链货款，强势的上游或者下游，还有缺乏协作收入的预期，一旦缺乏这种预期，他就不知道和供应链保持长期稳定的关系到底能给他带来怎样的收益。当你问所有的企业供应链是否有前景的时候，他们都说没有前景，但是你问他保持开展协作了吗，他说没有。

　　实际上我们看见保持这种长期稳定关系并且协同迈进的企业实际上已经取得了比较好的收益，我们所认识的惠普、联想、戴尔，以及汽车制造业的通用。事实证明，由于制造商群体，实现与上下游企业的合作，可以帮助其有效减少过程浪费。