不管是基于传统的EDI还是基于Internet，B2B电子商务都能够帮助公司同整个供应链上的所有成员增强联系——从终端的供应商，内部流程，再到分销商和零售商。印制产品目录，让交易方根据库存或者在线产品订单进行核对，都会极大的简化业务流程。产品的配置也是今天制造商关心的问题。软件开发商的挑战在于建立一套基于业务的配置，从而能和网站、CRM和ERP系统集成起来。这是一件难办的差使，即使是软件巨人也无法将其解决，但是又不可避免。

　　加强供应链的可见度和加大同业务伙伴的交流，可以为企业带来诸如提前期缩短、库存降低、工作流程减少、预测更精确、生产排成更加有效、顾客响应度提高等一系列好处。

　　对B2C来说，Internet消费者数目的日益增长产生了一些公司游牧部落——从最大的零售商到最小的消费品和服务提供商——建设了自己公司的网站并通过电子店面对顾客进行直销。这是同B2B电子商务完全不同的地方。

　　利用他们的电子店面，一些制造商通过为其销售的产品增值的方式，与顾客建立了共同的社区。例如， amazon.com就会根据你以往的购买记录，建立你可能会喜欢的书和音乐建议列表。Dell计算机也会根据你的需要，帮你配置你将要购买的计算机，然后通过安全的信用卡交易等方式处理你的订单。这种便利的、个性化的服务——每周7天，每天24小时——建立了顾客忠诚度，从而有效的留着了顾客。

　　这是不是意味着每个中小企业都要迫不及待的去建立自己的网站呢（这么做是基于“如果我有了自己的网站，他们都会来”的假设之上）？当然不是。相反，在启动一个电子商务项目之前，是建立一个B2B还是建立一个电子店面，需要进行一系列的调研工作。复杂网站的建设可能将是一个昂贵的投资。

　　即使是现在，虽然 Dell在计算机销售额上位居榜首，amazon.com销售额也位居前矛，但是他们还是需要分离必究。原因在于，如果要使这种特定的电子商务战略有利可图，必须要以一定的量做保证。除了初始的投资，公司还必须实施相当多的技术组合——通常来源于组织外部——来设计和建立网站，并进行维护和更新。

　　公司为了建设一个好的网站，第一步就是对那些成功站点的设计、内容、易登陆性、内容的可用性和交互性等功能进行分析和研究。下一步就是决定它是否会创造价值、投资回报率，并进一步实现公司的战略目标。基于价值的Internet战略对顾客的重要性和对公司的价值，怎么强调也不过分。一个失败的网站要比没有建立网站糟糕很多。

　　职能需求

　　在制造业，价值链的概念也是与时俱进的，它往往为零售商和分销商对EDI和ASNs的需求以及立法等方面的需求所确定的。

　　今天，价值链还被终端用户的偏好和需求，以及一个公司的战略目标所驱动。对追求利润的公司来说，一条顾客导向的价值链可能是通过高生产率和高市场份额来达到可持续性发展的途径。为了达到这些目标，公司都在努力降低运作和库存成本，流水线化生产，降低订单履行和陪送时间，并最大化公司利润和资产回报。

　　为了构筑一条有效的价值链，将流程置于技术之前和仅从业务的角度来审视问题至关重要。总体来说，决策的基本步骤包括：

　　发现问题：公司的问题是在于库存过多还是WIP？抑或是原材料或者及其瓶颈？无效的计划和低下的资源利用率？陪送时间高于行业的平均时间？无论问题何在，公司都必须在解决之前发现它们。

　　明确目标：确定贵公司在解决问题后，哪些运作和业务目标能够得到改善，例如，更低的库存，更少运作成本，更高的周转率和订单履行率，更高的生产率和产能，以及更高的资产回报等。

　　重新思考业务流程：对于差的流程，公司不值得对它们进行自动化。如果发现某些业务流程是构成问题的一部分，就有必要对其进行再思考和再造，以使它们与行业的非常好的实践相一致。

　　被检查的目标流程可能包括订单输入、采购和库存管理、物流（如运输和搬运）管理，或者数据收集。

　　检查技术能够在哪些地方发挥作用：基于以上三步的结果，识别出那些能够让关键流程自动化的IT元素，以帮助公司更好和更快的为客户服务，使公司更有竞争力，并让它达到预先设定的目标。

　　评估市场上的技术方案：面向顾客的功能需求仅仅是供应链执行系统的一部分，它解决制造商怎样将其产品运送到顾客手里的问题。在一个可升级的企业系统里，这些部分能够进行分别定价，但是却在满足某个特定的业务需求上集成为一个整体。

　　一旦一个公司执行了这些步骤后，它接下来就需要稳定和自动化那些能够给客户和公司带来最大价值的业务流程。通过提高生产速度和效率、更好的控制原材料和资源来降低成本，是一种降低车间成本的有效方法。然而，一个集成化解决方案的真正价值在于，能够通过服务新市场，获得新客户，以及为现有客户提供给创新性的产品和高质量的服务来获得上层的增长。这就是为什么CRM和商业情报等以顾客为中心的解决方案日益普及的原因。

　　从IT中获得商务利润

　　在运用技术构筑价值链上，常识性的方法往往效果优秀——技术本身永远也成不了解决方案。为了为公司创造价值，我们必须聪明和战略性的将IT用到最能创造价值的地方。公司应该从隐藏在技术背后的核心业务驱动力上着手，并确定它们最希望完成的目标是什么。为了做到这一点，所有“要么全部要么彻底不做”的想法应该停止。

　　在今天现有的开放架构和交流标准下，应用系统的集成和升级是可能的。有了好的解决方案后，公司就可以只实施它们需要的模块，并待以后业务扩展和增长时在增添相应的模块。在这里，集成是关键，这也是单个提供商的解决方案的最大优点。虽然一流的解决方案很吸引人，但是却可能很难实施——而且在同公司已有的数据和其他信息系统兼容上，更为困难。

　　但这决不意味着，单个提供商一定能够提供解决所有问题的功能模块。但是如果这个供应商选择了具有开放式标准和开放式架构的软件，这将允许其他第三方的解决方案能够在某些流程点上集成进来，并将更多的流程自动化。

　　打造成功的舞台

　　一旦选定了IT方案以后，就应该拿出时间和精力来实施这套方案，并进行用户培训。许多小型组织还没有完全意识到，企业的应用系统并不是即插即用的解决方案。为保证IT基础架构的有效和IT实施的成功，为其分配足够的时间、预算和内部资源（或者外部的，如果需要的话）至关重要。

　　由于大多数中小公司内部都没有足够的经验可用，因此同技术伙伴如增值转售商合作来评估需求，评估硬件和软件需要，实施最有价值的解决方案，培训终端用户，指导它们如何进行使用和维护，都是很有价值的。

　　采用面向业务的方法，将传统的供应链转化为一条以顾客为中心的价值链，同时高度关注ROI，是一个很好的主意，因为当技术得到很好的运用时，它会成为一个使能器，集成化软件解决方案也会优化流程，加速流程的运转速度，并让组织内和组织外的人在需要时都能够接触到更多的信息。