物流成本支出高在时间成本

　　物流成本过高、服务范围不广一直困扰着我国物流企业进入世界物流市场。 我国虽然有劳动力成本低的优势，但采购、运输、资金筹措及结算成本却比美国高出40%。在计算物流费用占销售额的比例时，包括了物流周期引起的货物资金积压费用，我国的物流费用居高不下的一个重要原因是时间成本太高。由于物流费用过高，使在我国利用成本较低的劳动力资源进行生产的优势没有得到充分发挥。另外，国内分销网络分散也不利于产品销售。物流服务费用高造成了到岸价格过高，影响了货物的进出口贸易。

　　以上海市为例，上海国际物流所能提供的服务相对有限，尚不能满足上海跨国公司更丰富、细致、专业的物流管理和服务。有关方面在对上海市的与物流相关的20家企业调研时发现，跨国公司对上海的货代、长短途运输和散货运输等物流服务比较满意，但对退税、仓储、货物动态查询不太满意。同时调查结果还表明，门到门服务、货物动态查询和海关经纪是跨国公司认为非常需要的物流服务，但目前我国这三方面都不尽如人意。跨国公司希望得到货物去向、到货情况、费用及其他服务内容等信息，但往往无法实现。虽然一些企业提供了货物跟踪系统，但功能仍很不完善，实际使用中存在不少缺点。

　　外包成本降低的关键

　　第三方物流的服务水平，是决定物流外包能否降低成本的首要因素。这些水平包括：与客户及时沟通和相互合作的客户关系管理能力、不断提升自身管理水平的改进机制、站在客户角度为客户提供定制化增值服务的能力、引进和消化先进实用最新技术的积极性和能力，以及能够长期为客户提供服务的可靠性。

　　很多企业在权衡是否将物流业务外包出去的时候，通常考虑的是外包能否降低物流成本，衡量的标准主要是能够定量的财务指标，而很少分析外包物流可能给企业带来的管理和可靠性问题，以及由此可能给企业未来带来的潜在重大损失。

　　那些认为外包一定能降低成本的看法，主要是站在第三方物流能够实行专业化和规模化的角度考虑。实际上，不同的企业由于经营管理水平和企业发展战略目标不同，必然会影响其对物流外包的不同看法，并由此产生对物流业务的不同做法。

　　跨国公司由于较早接受了价值链思想，而广泛采用供应链管理，他们通常会将自身的物流业务外包出去。作为对第三方物流服务的最大需求者和最直接推动者，跨国公司可以利用成熟的供应链管理经验，对包括物流业务在内的各项外包业务进行指导、监督和整合。对它们而言，物流外包是必须的，而且由于十分清楚自身的物流需求，以及如何与第三方物流合作，跨国公司的物流外包一定会降低成本。

　　对于发展迅速的民营企业而言，集中精力和资金搞好自身的主营业务，将物流业务外包出去也是他们的主要选择。但他们大多还缺少物流管理经验，不清楚自身的物流需求以及如何与第三方合作，缺乏彼此合作和协调的机制，造成民营企业对物流业务外包无法准确定位，常常把价格看成是双方合作的最重要因素，忽略了第三方物流的服务水平和信用水平，导致有的合作被迫中断，这会大大增加产品的物流成本负担。因此，有的民营企业的物流外包并不能降低成本。

　　由于企业体制和经营机制的原因，大多数国有企业还采用过去的物流体系，他们是未来对第三方物流服务需求的主力军。但目前大多数国有企业都没有解决好所有者和经营者的委托代理关系，不能实施有效的科学管理，而与第三方物流的合作需要企业具有较高的协调管理水平。所以，大多数国有企业在内部管理水平有待提高的情况下，盲目进行物流外包不一定会降低成本。另一方面，对这些企业而言，价格是物流外包的一个考虑因素，但长期合作的可靠性问题是他们考虑的更重要因素。

　　以供应链管理重塑物流流程

　　流程重新设计理论认为，最有效的组织设计是按流程流动进行组织设置，并围绕着流程实现集中相关方面人员及活动的过程。第三方物流管理流程重组强调以企业供应链管理过程为基本线索按物流流程、流向进行组织设计和技术设计。

　　注重综合集成管理。第三方物流战略与SCM思想的共性是将关注焦点从物流流程某一职能扩展到跨职能、跨行业的物流流程，以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器，努力追求物流管理流程绩效获得巨大改善。

　　重视电子信息技术的综合应用。结合计算机、信息网络和数据库等的综合应用，企业流程的功能应当展现物流各个活动之间关系，实现分工基础上的集成化管理，明确任务时间和阶段性，界定活动的执行者与接受者及相互关系。采取根本性的改革措施，产生显著效果，并巩固新流程。

　　重视联运代理的组织功能。第三方物流经营者打破传统的部门运输、物流管理的界限，利用联运代理或称第三方物流服务中的代理功能，能够按供应链管理要求组织联运包括多式联运。那种不同运输方式分别建站、分别运营的方式急需改变。改善的途径是商谈、改变传统流程，实施双赢策略。

　　结 语

　　基于供应链管理的第三方物流战略设计的核心是强化创新，需要从意识开始渗透到技术、组织和经营方式及过程之中，相关物流服务过程包括物流增值服务的延伸，往往使一些制造生产过程的缩短，资源更集中于其核心能力。基于供应链管理的第三方物流战略设计，在体制上需要向部门主义挑战，将不同行业的活动联成无缝的物流管理系统；意识上要强调用户导向的ECR准则，向自我为中心挑战，形成协同运作体系；组织上建立和保持团队精神，追求供应链管理系统整体最优；服务方式向传统标准模式挑战，以多样化、可变方式以满足用户特殊需要；经营行为向协同合作努力，利益上力求实现双方共赢。