还是让数字来说话

　　你可能会说，又是介绍功决又是介绍修炼步骤，的确看上去很美，但事实真的像你描述得这么好吗？对啊，是骡子是马得拉出来遛遛，我们还是让实践中的数字说话吧！

　　小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。

　　Walmart和Sara Lee Branded Apparel公司的案例也是Walmart与供应商实施CPFR共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目（23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新产品）的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。

　　CPFR，想说爱你不容易

　　虽然很多人看到了CPFR的威力，但是要说到与CPFR进行一次亲密接触，他们大都还是心怀疑虑。我们来看一看企业们究竟在担心什么。

　　疑惧1：CPFR 等于将公司机密公诸于世

　　与盟友共享信息的疑惧，如同作战计画绝对机密的观念般根深蒂固。万一伙伴将价位、策略及战术泄漏给竞争者，促销成果必然大打折扣。消费性产品 (CPG) 业界对于共享观念尤其恐惧，而这种恐惧心理也清楚反映出目前的供应链缺乏效率。供应链伙伴之间的资料共享向来倍受忽视，反倒以产品别的销售报表所做的年度预测及产品销售总额，来代替从促销活动得来的精确信息及店头的实际销售数量。

　　战胜恐惧，协同商机才能看穿“特洛伊木马”阴谋者的陷阱，洞悉互信的合作关系之利益。换个角度思考，只要破除供应链虚实难辨的托辞，策略贸易伙伴都将乐于展现他们诚信与负责的态度。

　　害怕与 CPFR 伙伴共享信息也会轻易助长逃避心理，而蒙蔽了内部问题、阻碍信息的收集与分享。例如，一家公司可能因为内部计划、预测程序及技术过时，而无法分享精确而具时效性的信息。

　　不愿共享信息的企业将为供应链伙伴所控制，被迫处于必须不断地随着伙伴需求起舞的窘境。相对的，建立在基本的诚信原则、共识及共同目标下的合作关系，能大幅降低资料不当使用或泄漏给对手之风险。尚未决定是否推行 CPFR 合作关系的企业，当应自问：共享信息及落后对手的结果何者较不利于己？比较之下可知，共享的利益显然大于风险，这是双赢的结果。

　　疑惧2：CPFR 等于立刻诉诸技术性解决方案

　　许多企业并不清楚他们需要何种技术性解决方案，也不确定在整体营运流程中下达决策的时机早晚，这两项因素往往使企业在 CPFR 的推动上滞碍难行。各行各业的零售商既已各自具备发展成熟的平台，想要和这些商家做生意的厂商，还需要在技术面加强什么？然而在九流百家技术供货商皆自称为业界权威、解决方案「攻无不克」的大肆宣传下，这个问题更让决策者难以下定万中选一的决心。

　　好消息是您还不需要完全献身给科技。CPFR 根本上是流程问题，而非科技。 在企业都还没准备好开始使用 CPFR 相关的科技产品时，就冒然进行投资，这无疑是在烧钱。毕竟，即使新科技也救不了老旧没有效率的流程。将新科技套用在陈旧的组织流程中，只会迅速地出现反效果。

　　成功的 CPFR 不光只是计算机主机板或软件应用程序的使用，而是必须从组织中的小齿轮开始，也就是"人"和"流程的变革"。 科技不是万灵丹。 那些相信科技功能较多的人，常常是过度投资科技，却忽略组织变革的重要性。 结果当然是劳民伤财。

　　要采行 CPFR 的公司，必须先评估公司内部和公司间的流程，然后根据公司未来展望选择适当科技。实施 CPFR 应该量力而为，并慢慢导入。 企业可以考虑使用前导计划，来验证 CPFR 的价值，并测试新的流程。科技解决方案的选择则应该符合企业需求，这些需求将在前导计划中逐步定义。 经由实施新定义流程所得的盈余和分析能力，将裨益未来选购科技产品。