挑战

　　致使Oracle赢得美国政府对其的反托拉斯诉讼案的关键因素，是它成功的证明了应用市场仍然充满竞争和创新。美国政府在决定对Oracle提出诉讼之前，花了一年的时间考察其对Peoplesoft的收购是否会导致垄断，从而违背托拉斯法。经过了数个月的辩论，美国地区法院法官Vaughn Walker裁定，行业的竞争仍是激烈的，并没有被Oracle的收购所破坏。于是，Oracle最终在12月份，以约103亿美元的价格收购了Peoplesoft。

　　Oracle和PeopleSoft合并——这是一个竞争者的阴谋，所留下的只有客户发呆的份

　　虽然审判已经结束，但是详细审查却还在继续进行。Oracle、PeopleSoft和J.D. Edwards的客户对这个新的世界第二大应用提供商能够给他们提供什么样的服务和应用功能，他们多少都有点困惑，甚至这么说都还算是比较客气的。竞争所产生的 “合并结果”可能是，设计新的应用程序，从而抛弃原来做出的、吸引人的低风险平台迁移承诺。而SAP所需要做的，就是承诺当竞争者（Oracle）的客户迁移到SAP上来时，它将对其竞争者的应用提供维护服务。实际上，这样的平台对目前正在使用SAP、PeopleSoft或者J.D. Edwards应用系统的2，000个公司客户来说，是有足够的吸引力的。
　　
　　因此，Oracle就处于两难的境地。它必须保持现有的客户，这些客户包括有点烦的Oracle 11i电子商务套件用户和经历了两次合并后很烦的J.D Edwards的客户。为了获得成功，收购方的应用和服务必须取得质的突破并增加其销售额。这时其业务的应用部分就必须扮演起关键的角色，因为它最不容易受到影响。为了保持其竞争优势，Oracle必须在产品上有明显的差异，这样客户就不会在购买产品时单单只考虑价格因素。这样，Oracle的数据库和应用服务就立马显示出竞争力来了，但是这个竞争力也很脆弱，因为它们不仅有来自IBM和Microsoft，而且有来自一些开源程序如Jboss和mySQL的竞争压力。然而不幸的是，Oracle的专业服务和丰富的应用商务却长期处于Oracle其他的两个“孩子”的阴影之下颠簸不前，这两个“孩子”牵扯了Oracle的大部分注意力。

　　应该说，Oracle电子商务套件11i.10的发布，证明了Oracle对应用套件的重视程度。同时，Oracle的营销预算和应用业务部门的员工数也得到了极大的增长。不幸的是，这些努力被同PeopleSoft冗长的谈判蒙上了一层阴影，但是Oracle正在竭力使电子商务套件11i.10从阴影中走出来。最近在圣弗朗西斯科召开的Oracle OpenWorld用户会议上，电子商务套件11i.10是Oracle对20,000余名与会者发布的最重要的信息。而且，其花费100亿美元收购了一件应用软件公司的事实，足以说明了它对应用业务的重视程度。

　　Oracle-PeopleSoft的合并可能意味着IBM和Oracle的关系更加密切，这不仅仅体现在IBM在其平台上为其客户服务这一方面。除了保持现有的客户满意，Oracle还必须将它的三股不同销售队伍进行一些合理化调整，这需要一些“梦幻步伐”（大大提高产品性能）甚至可能需要将其流程打乱。因此，Oracle可能想利用IBM的经验，通过产业导向、面向解决方案的咨询来扩展其纵向能力，实际上，Oracle通过收购PeopleSoft，已经具备了这种咨询能力。另外，Oracle和PeopleSoft在支持其渠道伙伴以及鼓励独立软件经销商（ISV）解决方案方面，做得都不够出色，然而，如果Oracle想获得成功，尤其在中间市场上成功，它必须在处理伙伴关系方面更精明一些。
　　
　　下面是8个部分。

　　第一部分详细描述了事件

　　第二部分陈述了SAP和Microsoft的对策

　　第三部分详细说明了竞争是怎样包含基础设施的

　　第四部分是和现实的比较

　　第五部分讨论了Oracle从中获得了什么

　　第六部分陈述了Oracle的收购历程

　　第七部分分析了SAP的因素

　　Microsoft和其他的竞争者

　　Microsoft的情况与Oracle类似，它有一个与之匹敌的SQL Server数据库、BizWorks、Windows和 Exchange等等。然而，这种情况以后将从Microsoft的眼里消失。在PeopleSoft和J.D. Edwards的产品性能远优于微软商务解决方案（MBS）的情况下，Microsoft不可能对PeopleSoft和J.D. Edwards有什么想法，因为MBS主要集中于中间市场的低端用户。简单的说，Microsoft的团队必须成长为一支可以为高端企业服务的团队。而唯一有可能取代PeopleSoft产品的是Axapta 4.0，但是它的发布日期已经从2005年推迟到2006年。这个开发实际上没能给Microsoft提供有实质意义的帮助。

　　然而， Sage/Best软件如果仍能够在MBS所擅长的中小企业市场中占据一席之地的话，它对于MBS来说很可能如芒刺在背。在基础会计、小公司解决方案、关系管理/CRM、非营利机构等领域，Sage/Best都处于支配地位。Sage/Best有一个精工细雕的的战略，去开发和获得互补性的拳头产品，发展协同能力，并在其规划范围那平稳升级。

　　“终生客户”的理念现在已经很少了，随着客户抱怨的增多，所有客户都希望Microsoft通过收购Sage来平衡局势。但是，Microsoft对Sage的收购是不太可能发生的，因为MBS获得欧洲贸易委员会批准的希望不大。毕竟，Sage是一家英国的企业，而Microsoft却有涉嫌违背反托拉斯法的历史。现在，欧洲和美国的两个州还在对Microsoft进行更为详细的审查。虽然Sage支配了一个特定的市场，但是它的10亿美元的收入相对于Microsoft这个巨人的100亿收入来说，只能是很少的一部分。因此，即使Microsoft遭受了长期的亏损并且组织增长缓慢，也没有人能够真正的拆散它。象美国的一个棒球队纽约老伙计队一样——如果收购是其获得成功的必要条件，那么Microsoft也会不辞辛劳的进行收购。

　　寻找另一个前沿

　　有了以上事实后，我们需要分析为什么Oracle项目整合计划会在2007－2008年进行安排，这与SAP的企业服务导向蓝图——服务导向架构(SOA)不谋而合。在某种程度上，SAP也多少反映了Microsoft“绿色项目”的目标（Project Green）——Microsoft下一代企业级应用架构。目前，全球商业的快节奏给所有的企业提出了一套从未有过的挑战：不断改进和自动化其业务运作，同时又能够从容的应对变革。

　　随着竞争、管制、全球化、战略联盟的需求日趋激烈以及并购活动的日益增多，企业软件买家也越来越意识到：在软件提供商快速实施、维护、扩展和定制、集成产品方面，产品架构起着关键的作用。产品架构已不仅仅局限在提供技术功能、用户界面(UI)和平台支持上。它将决定一个产品的生命周期是否够长、能够支持大量的用户、能否集成新技术以满足日益增长的用户需求。如今，大多数软件商家都大肆鼓吹整合、强大的功能和技术，这将给用户提供很好的教育机会，并将成为新的企业架构的一部分。

　　给卖方的建议

　　企业需要做一次艰难的抉择，选择他们自己的成长方向，从而执行相应的行动计划。如作为屈指可数的几个大企业之一，Sage拥有10亿美元的收入和20，000多个用户，因此必须使其客户的增长速度快于市场的平均增长和其竞争对手的增长速度， 或者寻找资金支持通过兼并来获得增长——在那些艰难的经济时期，兼并是艰难的。另外，他们还应该争夺竞争对手的那些正经历兼并麻烦而忧心忡忡的顾客。许多公司通过复杂的架构变化，确定其旗舰产品，他们也必须证明给客户看：为什么他们需要时间来说明变化真正意味着什么。这也提供了一个窗口，使其能够同它的潜在顾客进行对话。

　　规模小的公司必须集中精力于一个或者少数几个垂直化或者区域化的市场，为那些顾客服务。如果一个公司没能选择上述两种战略之一，它将会面临两种结果。幸运者，如有一个大的顾客群或者是少有的垂直解决方案，它会变成一个“被兼并的公司”，为某个大公司所拥有，否则，将会被湮没。如果你是一个公共贸易的公司，不想被收购，那么必须想一些办法来防止被收购。如可以考虑私有化（可能可以通过私有资本的进入而形成），持有足够多的股权来保证决策控制权，或者仅仅保留必要的现金，借助于“毒丸”股东计划，同一家规模相当的公司合并来避免任何将来收购的发生等等。相反，假如你想自己的公司被并购，而又不能使公司变成行业优异，就要保持公司的财务指标良好，管理井井有条。