在高度协作的敏捷编程开发环境下，Jean Tabaka的著作《协作精解：软件项目领导的建导技巧（Collaboration Explained: Facilitation Skills for Software Project Leaders）》为疑难管理问题提供了解决之道，这些疑难管理问题诸如冲突（conflict）、人际沟通（interpersonal communication）和时间约束（time constraint）等等。如果你厌恶开会或者相信开会应该改进，不论是否参与敏捷项目，都应当阅读这本书！ 

   “我讨厌这种会议！”事实上，我无法坚持开完一个没有明确目标、议程（agenda）或相对中立的建导师（facilitator）的会议。这种会议就是浪费时间，浪费每个与会人员的时间，也浪费了用于支付我们参加会议的薪水。如果你不相信，试着计算一下你下次参加的会议所花费的成本，再加上因为没有达到预期而损失的价值，然后告诉我这样的会议是不是“会有所值”。

   根据会议邀请者以及实际出席者的多少，可以得出大约两个小时的会议的花费在20,000美元到50,000美元之间，这并不足为奇。事实上，

   “美国亮通公司（Lithonia Lighting）的Jack Becker总结出，减少会议中的效率低下相当于额外增加了10％的生产力，而不需要聘请新的职员。”
——Making Six Sigma Last; George Eckes, 2001.

    如果你像我一样，对成本效益比率非常敏感，你就会知道为什么我和其他很多人都讨厌会议，尤其是传统方式下组织的那种会议。

    那么，什么才是解决之道？终止所有会议？制定只有决策制定者才能参加会议？要在数小时之内开完？为会议聘请局外人来当建导师（facilitator）？事先声明严格的规则？所有这些办法尝试以后，问题总会归结于支配权的争斗、保安求全的心态和局外人做主的观念。不幸的是，恶性失败循环导致了新的冲突，也导致了更多的失败。——这些都是司空见惯的。

敏捷的会议管理

     翻开《协作精解》，她给所有想改进会议效果和会议组织程序的人提供了专项技巧和模板。这本书涵盖了诸如Scrum、Extreme Programming (XP)和Dynamic Systems Development Methodology (DSDM)等高度协作的敏捷开发方法。不但如此，读者还会满意于，凡是需要与会人员作出合理决策的地方，它都提供了合理的解决方案。本书还适用于所有MBA及其管理课程，因为它能够帮助你将领导原则转换为工作中的实际操作。

本书分为四部分：

   建立协作的氛围——本部分讨论了在协作和非协作两种文化中，协作是如何引领敏捷运动的，以及概述了协作领导能力——当然该话题还对协作团队进行了论述，包括建立起识别团队成员个性及角色的模型。

    应用协作——涵盖了１６个小主题，包括:

    使自己成为流程负责人（process owner）
   对话、小型团队以及专家介入（Expert Input）方法
   团队评估方法
   冲突管理（managing conflict）
   游击协作（Guerilla Collaboration）
   扩展协作——回顾了小型团队和分布式团队协作的具体操作，以及如何建立协作体制或者协作文化。

    实施协作指导——Jean特别不畏艰难给Scrum、Crystal Clear和XP/Industrial XP等方法论提供了针对性的指导。即使你采用其他方法论或者混合方法论，他也提供了一套通用的指导方案。本节列举了一系列的项目会议议程，综合了之前应用协作和扩展协作部分的所有指导原则。本书讲解非常详细，对于“菜鸟级”（first-time）建导师可以作为参考脚本；对于有经验的建导师可以作为筹划会议时的备忘手册。

    本书为建导师提供了知识点介绍和练习，之后还可以作为整个团队的参考手册。得来不费功夫，本书的参考目录也是非常有用的参考手册。

绝非一本条例手册

    初识Jean，是在2000年秋。当时她和我刚开始学习DSDM及该方法要求的建导角色。同时，也刚认识Janet Danforth。他指引我们踏入了“合资格的（competent）”建导领域，获得了国际建导师协会（International Association of Facilitators）的专业建导师认证（Certified Professional Facilitator）。从此之后，我们和我们公司便忙于将敏捷管理实践、合资格的建导和CPF的评估程序三者有机的结合起来。本书既阐述了协作体系下她所知道的一切，也包括了我们感兴趣的一切——如何进一步培养协作的领导者，团队和机构的初探。

    那么，本书有什么特别之处能促使你购买呢？是不是其中隐藏了一些改变生活的秘密？是不是你实践了如她所说的技巧，并且应用了该书中的基本原则就会让你变的不同？答案在于你对人类天性、时间和组织动态学（organizational dynamics）的信念，以及将这些信念转变为生产力的意愿。 

我们若不是人类，就不会有冲突。

    作为建导和项目管理课程的教师，开课时，我让每个人定义他们参加该课程的目标。如果我在传统的大学授课，学生刚开始时会重复课程介绍中所描述的目标，直到我告诉他们“不，是 你想从这门课中得到什么？你来这里的目的是什么？”因为我们要在一起10周之久，因为这些学生对于我将来教学生涯的影响，我想知道他们到底想要什么，需要什么以及他们如何衡量这个课程是否成功。Jean为读者所做的是同样的事情，该书一开篇就讨论了敏捷软件开发目标、管理工作（stewardship）的基本准则和对于协作开发同伴的信任。

    当你阅读《协作详解》时，你首先需要考虑的信念集中在我们对人类本性和共事的同伴的想法上：我们是天生就值得信赖吗、聪明吗、富有爱心的吗；而“他们”是自私、卑劣、拙劣的吗？你对会议桌旁的同伴、走廊里擦肩而过的伙伴和通过电子邮件和电话进行交流的同事的评价，都会对你如何与他们进行口头和非口头的交流产生影响。设想一下：如果你认为这些人就是来抢你饭碗的，你怎么可能和这些人在同一屋檐下进行协作？

    根据你对人类本性的认知，当会议筹划效果不好的时候，你对是否采纳Jean的建议会有不同态度，诸如设定会议的目标、在冲突面前保持好奇以及从建导师角度检查假设。有一次，一家很有实力的风险投资公司准备制定未来两年内的战略和制定出更好的交流过程，因此邀请我筹划为期两天的会议。我们先花了一天半时间制定战略，然后开始着手制定他们的交流计划。在头脑风暴（这个阶段什么都可以说）的前5分钟，一个主理合伙人转向另外一个合伙人，说道：“我不明白为什么你认为那个很重要，因为明年你又不会呆在这里执行它。”所有在场的人包括我在内都倒吸一口冷气——是不是有人要被炒鱿鱼了？

    我停顿了一下，提醒自己团队中的信任是首要条件，幸好我记得检查一下这项前提。也幸亏我们开始会议时强调过，首先要寻求理解，其后才是被理解（Stephen Covey的原则之一），所以我问道“是否有人想提问？”。在一阵不安的沉默之后，主理合伙人的执行助理问道“那个是不是意味着他要被炒鱿鱼了？”主理合伙人脸上露出难以置信的神情，他马上回答说：“不，他和我决定分开，两个月之后，他去西雅图执行我们西北区的成长战略。”所有人都笑了，听取着经验，继续着议程。你能想象到如果我们没有停下来印证那个假设，将会发生什么？（注：你会发现其中的轶事是该书实用的原因之一）。

滴答滴答

    第二项信念是关于是你对时间的看法，管理时间的能力，使用时间的效率。假设，你有个一小时的会议和一个议程，有１、２、３…１０个主题，每个主题只有6分钟。如果第一个话题需要15分钟才能完成，你觉得最重要的话题却被排到了第十个，你和其他与会者会怎么办？8分钟后，你还会积极听取和参与第一个话题吗？你是否能依旧对这个话题作出贡献或者产生好奇？还是随着时间的过去，你会越来越担心？

    管理时间最好的方法就是不要担心它，首先要集中精力做最重要的工作。这种方式和敏捷团队进行软件开发有异曲同工之处。正如Jean建议，可以通过多种方式对工作进行优先级排序，不论是通过MoSCoW方法来确定哪些是必须做的，哪些是应该做的，哪些是能够做的和哪些是将要做的；还是给议程上的每项工组分配额定的时间。我的父亲常常告诉我 “你在什么事情上花费时间，证明了你的生命中什么才是重要的”。回顾一下你最近参加的会议，看看这点是不是正确的。换句话说，找出你工作中最重要的，将这些移到你日程的首位，然后集中精力去做它们。即使你和你的团队没法完成所有任务，至少你已经先完成了最重要的那部分。

本性能移吗？

    最后一项信念是关于组织动态学（organizational dynamic）和是否能够改变一群人的想法。首先，不凡的答案来自于集思广益。事实上，我相信要是智者能解决错综复杂的问题，就应该由着他们去做。不要为了证明他们的才智强迫他们参加会议。对于我们这些普通人，我们需要并且依靠把自己作为协作中的个体去集思广益。（注：你知道“commnuity”是源自 “common”和“unity”吗？）

    因此，如果你怀着唯有自己的答案才正确的想法去参加下次会议，请不要惊讶于与其他人发生的争论，因为他们也认为自己才正确。另一方面，如果足够多的人都为了共同目的聚在一起，只是在如何完成这点上存在很多分歧，事态不仅会朝着好的方向发展，而且结果往往好得出乎人们意料。

    我能在多个不同的情况下证明这点，但是最令人印象深刻的情况发生在Utah Information Technology Association（我的客户之一），他们决定重新定义组织的愿景。我们举行了三次会议，每次需要两个小时，在会上45位高科技企业CEO会告诉我们该产业需要做出什么改变，而且他们要愿意投入时间和资金实现它。在最后一次会议之后三周，新的一亿美元的综合基金（fund-of-funds）就被提上州立法议事日程。在议案通过一年内，就由州外的单一来源全额填满了基金账户。要是没有这些专注的会议，所有这些都不会发生。

为更好作准备

    Jean Tabaka通过执教、咨询和写作《协作精解：软件项目领导的建导技巧（Collaboration Explained: Facilitation Skills for Software Project Leaders）》，深刻阐述了什么是协作，用来支持团队提高生产力的建导师技巧，以及确保良好开端的模板。你有必要买这本书吗？有必要。如果实践了书中的技巧，你就能够为改变世界出一份力吗？是的，如果你也相信平凡人能够做出不平凡的事情。我们每个人所面对的挑战就是坚定不移地付出，专注于生命中重要的事情，与志同道合者并肩做出一番伟业。